« Pourquoi pas moi ? » Cette interrogation, Eric Gras, spécialiste du marché de l’emploi chez Indeed France, l’a souvent entendue. Entre jalousies et incompréhensions, les salariés sont particulièrement attentifs au profil d’un nouvel embauché. Si les cases « métier » et « soft skills » (qualités humaines) sont bien cochées dans la fiche de poste, les collègues, eux, savent vite repérer ce qui manque éventuellement à la nouvelle recrue.
« Cela peut challenger certains employés mais d’autres, qui pensent qu’ils auraient fait l’affaire et auraient pu ainsi progresser dans leur carrière, peuvent se sentir découragés. Ils peuvent même estimer qu’ils ne sont pas considérés alors qu’au même moment, le DRH se dit qu’il a fait venir une compétence pour compléter l’équipe et que c’est génial », décrit Audrey Richard, présidente de l’ANDRH (association nationale des DRH). Un hiatus, malgré des intentions respectables, de part et d’autre. « Je vis au quotidien cette double situation. Recruter en externe, c’est toujours un risque », affirme-t-elle.
Gare au mythe du « sauveur »
Ce qui pose problème en premier lieu, c’est quand il n’y a pas de processus de recrutement interne, note Eric Gras. Néanmoins, selon Audrey Richard, de plus en plus d’entreprises optent désormais pour des postes ouverts en interne. Confrontées à l’enjeu de la rétention des talents, elles cherchent aussi à éviter de coûteux processus de recrutement. Cela nécessite de l’énergie, du temps pour les Ressources Humaines, mais chacun a sa chance pour postuler et peut envisager une promotion. Il y a moins de rancœur, affirment les experts, quand les salariés sont reçus et écoutés par la DRH, même si un collègue ou une personne extérieure à l’entreprise est finalement retenu.
Par cet exercice, le candidat interne sort de sa zone de confort, défend son dossier et s’ouvre à d’autres perspectives. « Malheureusement, on voit parfois les managers directs qui s’opposent à ce qu’un excellent collègue de leur équipe parte ailleurs », indique le représentant d’Indeed, ce qui engendre une frustration légitime.
Autre écueil : placer des attentes démesurées dans un nouveau venu présenté comme le « sauveur » – qui n’existe pas – au risque de l’exposer aux foudres de ses nouveaux collègues. Si, avec ou sans lui, l’équipe ne fonctionne pas, c’est toute l’organisation qui est alors à revoir.
« Les recrutements peuvent aussi mal se passer dans une entreprise qui a longtemps fait le choix de faire entrer peu de sang neuf », ajoute Audrey Richard. On demande au nouvel embauché d’être à la fois opérationnel et de s’intégrer à une culture d’entreprise parfois forte, lourde, avec des codes et des habitudes qu’il ne peut pas deviner. Autre déception en interne : le salarié « parachuté », imposé par le patron ou par le Codir (comité de direction). Par le « réseau », l’alumni, le « copain ou le fils de » débarque parfois dans une équipe en terrain conquis. Une exception française ? « Cette cooptation existe partout et à tous les niveaux de recrutement », relativise Eric Gras dont le groupe américain Indeed est présent dans de nombreux pays.
Accompagner
Quand les recrutements externes deviennent-ils indispensables ? « Ils s’imposent s’il y a une hypercroissance ou bien un nouveau marché nécessitant de nouvelles compétences », répond-il. Pour Audrey Richard, l’ »onboarding » est une étape indispensable à la bonne intégration du nouvel arrivant. Cela passe notamment, explique-t-elle, par prévenir la personne quand on va déjeuner ou prendre un café, la convier aux pots ou encore venir lui parler, tout simplement. C’est au manager de veiller à cette intégration, même si la distance due au télétravail peut parfois la ralentir.
Outre ce nécessaire apprivoisement de part et d’autre, Audrey Richard et Eric Gras insistent aussi sur l’accompagnement du « vivier interne » pour une bonne hybridation en matière de recrutement. Une cartographie des potentiels, l’autoévaluation des salariés et l’utilisation de l’IA sont autant d’outils précieux pour les RH. Individualiser les parcours par la formation et la progression, sur des temporalités immédiates, de 1 à 3 ans ou de 3 à 5 ans, permet ainsi d’éviter que le recrutement externe soit vécu comme une remise en cause par ceux qui ambitionnent d’évoluer.
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Author : Claire Padych
Publish date : 2026-08-25 09:30:00
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