François Provost aime le clair-obscur. Cet entre-deux où l’ombre est un refuge. Le directeur général de Renault Group goûte peu les paillettes et l’exposition médiatique. Arrivé il y a un peu plus d’un an aux commandes, il cultive la discrétion et fuit les grands-messes patronales. Silhouette longiligne, regard acier qui calcule, soupèse, découpe son interlocuteur. Le sourire affable ; la roideur du grand patron coulée dans le moule de la haute fonction publique. Polytechnique, corps des Mines, une poignée d’années à la direction du Trésor puis au ministère de la Défense. Tout cela forge une discipline que les 24 années passées chez Renault n’ont pas réussi à gommer.
Le 30 juillet, il n’a pas fêté son premier anniversaire à la tête de l’entreprise. Y a-t-il seulement songé ? Les mois filent, il faut aller vite, pour survivre. Gagner en agilité pour ne pas se faire manger par les géants chinois aux appétits dévorants. Cette année, il l’a passée à imprimer sa marque, à consoler les orphelins de Luca de Meo, parti précipitamment redresser Kering, à modeler sa garde rapprochée. Et surtout, à dérouler son plan. Faire le tri dans les projets de son prédécesseur, sauter d’un continent à l’autre – Corée, Brésil, Inde -, consolider son partenariat avec le chinois Geely. Multiplier aussi les allers-retours à Bruxelles pour faire entendre la voix de Renault et convaincre les instances européennes d’assouplir les réglementations, du moins l’espère-t-il.
Il a gardé de ces années dans les ministères une façon bien à lui de présenter les enjeux de l’industrie aux responsables publics
Luc Rémont, ex-PDG d’EDF
Cet été, le patron s’est accordé quelques jours de vacances en famille, en Géorgie. Un touriste lambda aurait décrit avec gourmandise les vignes roussies qui s’étendent à perte de vue et la richesse des monastères orthodoxes creusés dans la montagne. Lui raconte la file impressionnante de camions stationnés à la frontière russe. A son équipe restée en France, il a envoyé quelques « cartes postales », des photos de voitures prises à la volée, dans la rue. La bagnole, encore. Toujours. « Renault m’a beaucoup donné, c’est la passion de ma vie », glisse-t-il avant de refermer aussitôt la porte entrouverte de sa psyché.
Cette passion suffit-elle à faire de lui l’homme de la situation ? A vrai dire, sa nomination a surpris, tant le profil et le style de l’intéressé tranchent avec celui de ses devanciers. A l’extérieur du groupe, on pariait davantage sur Denis Le Vot, le bouillant patron de Dacia, ou sur Maxime Picat, transfuge possible de Stellantis. Mais le challenger – alors directeur des achats, des partenariats et des affaires publiques – a fait une campagne éclair. Un projet pas vraiment glamour. Pas de rêve de conquête du monde à la sauce Carlos Ghosn. Pas de discours emballant sur la désirabilité du produit, version Luca de Meo. François Provost a parlé chiffres. Compétitivité. Productivité. Du pragmatisme en titane. Surtout, il a su plaire à l’Etat, l’actionnaire principal du groupe. « Il a gardé de ces années passées dans les ministères une façon bien à lui de présenter clairement les enjeux de l’industrie aux responsables publics, souffle son ami de promo à l’X et ancien PDG d’EDF, Luc Rémont. Souveraineté industrielle, patriotisme économique. « Il n’y a pas de pays fort sans une industrie forte », martèle le général en chef de Renault. Une musique douce aux oreilles de Jean-Dominique Senard, qui préside le conseil d’administration : « Il nous fallait quelqu’un avec un sens aigu de la stratégie, une très bonne connaissance de l’Asie et de la géopolitique de l’automobile. Et puis, lui et moi, on se retrouve sur la passion de l’industrie, on se comprend en un clin d’œil. »
Rentabilité restaurée
Il fallait surtout que le nouveau pilote ne mette pas à mal, par des idées trop aventureuses, les efforts de redressement de l’entreprise. « Renault n’est plus l’homme malade de l’automobile européenne », confirme Michael Foundoukidis, l’analyste en charge du secteur pour la banque d’affaires Oddo BHF. Le constructeur français a maigri, son divorce avec Nissan lui a coûté cher, mais la rentabilité a été restaurée. Le cours de Bourse a dévissé de près de 30 % depuis le début de l’année, mais la chute est moins brutale que celle de ses concurrents européens et l’agence de notation Moody’s a rehaussé en septembre sa note. Il y a des victoires symboliques. A la différence de Stellantis ou de Volkswagen, les usines du groupe en Europe tournent à près de 85 % de leurs capacités. Fin septembre, les ventes de la marque au losange ont même affiché un bond de 29 % dans l’Hexagone par rapport à la même période l’an passé. Plus du double de la croissance du marché.
Les Français raffolent des nouveaux modèles électriques, la Twingo, et surtout la R5. A Douai, où la citadine est fabriquée, on a renforcé les équipes de nuit, recruté en urgence des intérimaires pour augmenter les cadences de production. Des succès fragiles évidemment. « Je veux prouver qu’un constructeur européen peut fabriquer des voitures au même niveau de compétitivité que les Chinois. Nous assumons de produire sur le continent, avec notre propre technologie », insiste le patron.
Pour cela, un seul chemin : ratiboiser les coûts. Passer à la paille de fer les comptes de chaque « business unit », presser les sous-traitants, simplifier les organisations, les processus de décision, les procédés industriels. Bref, rationaliser. Et ça, François Provost sait faire. La mise au carré, c’est sa marque de fabrique, presque le fil rouge de sa carrière. A la fin des années 1990, au Ciri, la cellule de Bercy chargée des entreprises en difficulté, il se frotte aux éclopés de la désindustrialisation et découvre les dégâts de décisions prises trop tardivement. Propulsé conseiller du ministre de la Défense Alain Richard, au début des années 2000, il replonge dans les affres de la consolidation, au sein de l’industrie militaire, alors que le monde rêve des dividendes de la paix. « C’est lui qui a préparé la restructuration de Giat Industries », raconte Pierre-Marie Abadie, aujourd’hui directeur général de l’ASNR, l’Autorité de sûreté nucléaire et de radioprotection – qui lui succédera au ministère de la Défense. Les sirènes du privé se faisant pressantes, il saisit l’occasion au lendemain de la victoire de Jacques Chirac à l’Elysée. Ce sera Renault.
Très vite, il devient l’homme de l’international et des chantiers difficiles. Le Portugal d’abord. On lui promet ensuite l’Asie mais au dernier moment, il est envoyé en Russie pour tisser les liens avec le constructeur AvtoVAZ. Fidèle soldat, il s’exécute. Travail accompli, il hérite de la Corée et d’une filiale en pleine déroute. « J’ai mené la plus grande réorganisation industrielle jamais opérée dans le pays », s’enorgueillit-il presque. Puis vient la Chine : là, la bataille est perdue d’avance. Renault est parti trop tard, a choisi les mauvais segments de marché. Provost assume la débâcle, convainc le conseil d’administration d’enterrer les espoirs d’expansion sur le marché chinois.
C’est encore lui, au lendemain de l’entrée en Ukraine des armées de Poutine, au printemps 2022, qui persuade la direction de Renault de quitter sur le champ la Russie. « Nous avons été les premiers à le faire, en six semaines seulement. Vous imaginez ce que cela représentait ? Près de 20 % de nos ventes mondiales », raconte Quitterie de Pelleport, la secrétaire générale du groupe. Pas hâbleur pour un kopeck, Provost est tenace. Obstiné. « Il m’a souvent dit : si tu crois en quelque chose de bon pour l’entreprise, tu dois le défendre jusqu’au bout, quelles qu’en soient les conséquences », confie Stéphane Deblaise, qui a partagé avec lui les années coréennes et chinoises et dirige aujourd’hui la filiale en Inde.
Standards de prix chinois
Responsable des achats du groupe à partir de 2023, là encore, Provost déroule sa méthode. Après le divorce avec Nissan, il faut reconstruire une nouvelle relation avec les sous-traitants. « Dans le passé, lorsque nos équipes spécifiaient une pièce, elles rédigeaient un document de plus de 100 pages. Maintenant, on s’efforce de le faire plus court en travaillant main dans la main avec les fournisseurs bien en amont. C’est moins coûteux et plus rapide », résume Philippe Brunet, le directeur de l’ingénierie de Renault Group. Des fournisseurs priés de réduire leur temps de développement et sommés de s’aligner sur les standards de prix chinois. Pas pour les remplacer, promet Provost, mais pour qu’eux aussi s’imprègnent de nouvelles méthodes, si possible chinoises.
Lorsqu’il s’assoit enfin dans le fauteuil de Luca de Meo, à l’été 2025, le polytechnicien ne parle plus de rationalisation mais de compétitivité et d’agilité. Qu’importe le vocable, le logiciel est le même, il est gravé en quelques chiffres au cœur du plan FutuREeady présenté au printemps suivant : 20 % de coûts de production en moins à l’horizon 2030, 30 % de pièces en moins dans chaque modèle, un ticket d’entrée sur les nouveaux projets raboté de 40 %. Chaque nouvelle voiture devra être développée en deux ans maximum – deux fois plus vite qu’avant – en suivant l’exemple de la Twingo électrique, fabriquée en Slovénie, et en s’appuyant sur les bonnes pratiques des ingénieurs du centre de recherche chinois. Des voitures plus simples à fabriquer donc. Un exemple ? Jusqu’ici, trois équipes planchaient sur l’éclairage : une pour les feux avant, une pour les feux arrière, une troisième pour la lumière dans l’habitacle… Tous les ingénieurs ont été réunis au sein d’une seule et même entité.
Le big boss juge, jauge, et tranche. Rentable, on garde ; déficitaire ou éloigné du cœur du métier, on arrête. Le projet Mobilize Beyond Automotive imaginé par Luca de Meo pour proposer une gamme de services, dont un système d’autopartage, a été démantelé. La filiale Ampere, censée loger les activités liées à l’électrique en vue d’une éventuelle introduction en Bourse, fermée. Les grandes ambitions de l’Italien pour Alpine, revues à la baisse.
Il écoute, puis décide. Après, ce n’est pas la peine d’y revenir
Pour mener à bien son plan, François Provost s’est entouré d’une équipe de proches qu’il a croisés à un moment ou un autre dans la maison. De purs Renault. Les anciens de la bande à de Meo, ceux que le Milanais avait recrutés ou qui avaient grandi avec lui auprès de l’icône Sergio Marchionne chez Fiat, sont quasiment tous partis. Dont Arnaud Belloni, tempérament volcanique mais vision hors pair sur le design. Tous les lundis, au siège de Boulogne-Billancourt, dans un bâtiment luxueusement refait à neuf à l’époque de Carlos Ghosn, la « leadership team » planche. Pas de visio. Présentiel obligatoire. Sauf si une partie de l’équipe est en « gemba », héritage de l’époque Nissan. Comprendre, sur le terrain. Le rituel est immuable. François Provost prend la parole, donne les dernières informations du marché, puis lance la discussion sur les opérations. L’après-midi, c’est la stratégie. Le jeudi, tout le monde se réunit au technocentre, autour des voitures. Le calendrier est fixé un an à l’avance. Une organisation quasi militaire. « François joue très collectif, il écoute, puis décide. Après, ce n’est pas la peine d’y revenir », raconte Philippe Brunet.
L’ancien du Trésor serait-il le Carlos Tavares de Renault ? Un cost killer obnubilé par la marge, comme l’était l’ex-directeur général de Stellantis ? Un homme de chiffres, pas un développeur, encore moins un esthète ? Un haut gradé confesse : « Lorsqu’on présente un nouveau modèle à François, il veut d’abord découvrir l’entrée de gamme quand Luca ne voulait voir que le toutes options ». L’entreprise est certes plus affûtée pour affronter la bataille avec les Chinois. Mais les voitures feront-elles toujours envie ? « Les bons chiffres d’aujourd’hui, c’est le résultat du passé. Le projet de François, l’histoire le jugera », tacle un ancien dirigeant de Renault parti récemment.
L’intéressé balaie les critiques et répond que 36 lancements – 22 en Europe et 14 à l’international – sont prévus d’ici 2030. En matière de développement, le patron voit loin. Il le sait : la marque Renault est très – trop – dépendante du marché européen où elle réalise près de 64% de ses ventes. Une part qu’il compte ramener à 50 % d’ici la fin de la décennie. D’accord, mais pour aller où ? « Uniquement dans les pays où nous disposons d’un écosystème solide », soutient Fabrice Cambolive, le directeur général de la marque Renault. Inutile de rêver du marché américain, Renault n’a aucune base aux Etats-Unis et les investissements nécessaires pour produire sur place seraient gigantesques. La Chine appartient au passé, tout comme une bonne partie de l’Asie du Sud Est, terrain de jeu des BYD et consorts. Que reste-t-il ? La Corée du Sud, où le constructeur a toujours une usine et des distributeurs. Mais plus encore, l’Inde et le Brésil. L’Inde, pays de 1,6 milliard d’habitants où 5 millions seulement de voitures neuves sont vendues chaque année, quand la Chine, avec une population moindre, en immatricule 24 millions.
Si Renault a épinglé le sous-continent sur sa mappemonde, ce n’est pas seulement pour profiter de l’appétit d’une classe moyenne de plus en plus avide de belles mécaniques. C’est aussi et surtout pour profiter de l’ingéniosité des développeurs locaux et bâtir un centre industriel à bas coût destiné à exporter des briques technologiques ultra-compétitives dans ses autres filiales. Comme au Brésil, le troisième axe de sa reconquête internationale.
Nouvelle page au Brésil
A Curitiba, 700 kilomètres au sud de Rio, dans l’Etat du Parana, Renault est en train d’écrire une nouvelle page de son histoire. Une histoire chinoise, avec le géant Geely. Le constructeur asiatique a pris 26 % du capital de la filiale brésilienne et l’usine a commencé, cet automne, à produire des Geely au côté des Duster et autres Boreal. Une nouvelle Renault, entièrement fabriquée sur une plateforme Geely et à destination uniquement du marché brésilien, sortira de Curitiba dans les prochains mois. Une première.
« Ce que nous faisons avec les Chinois au Brésil, nous ne le ferons jamais en Europe car nous voulons y rester souverains sur notre technologie », promet François Provost. Pendant combien de temps ? Dans la nouvelle jungle mondiale de l’automobile, Renault est une grenouille au milieu des crocodiles. « La taille n’est plus un facteur aussi différenciant qu’avant. Ce qui compte, c’est l’agilité, la vitesse d’exécution », veut croire le patron. Par deux fois au cours des dernières années, un autre chinois, BYD, a toqué à la porte de l’ancienne régie dans le secret espoir d’en prendre le contrôle. Sans succès. Pour l’instant.
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Author : Béatrice Mathieu
Publish date : 2026-10-07 15:00:00
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