Un directeur général qui a la bonne stratégie, c’est bien. Convaincre l’ensemble de l’entreprise de la mettre en œuvre, c’est mieux. Pour ne pas dire indispensable. C’est un des enseignements délivrés par le chercheur Nitin Nohria dans son nouvel ouvrage, The CEO (HBR Press, non traduit), fruit de trois décennies de travaux à la Harvard Business School – dont il fut le doyen de 2010 à 2020 – et d’échanges avec plus de 300 PDG. L’universitaire indo-américain décrit le quotidien de dirigeants qui, malgré parfois plus de vingt-cinq ans d’expérience professionnelle, ne se sentent pas toujours préparés à exercer leurs fonctions. La clé selon lui ? « Percer cette bulle qui les entoure » une fois au sommet.
Auprès de L’Express, ce spécialiste explique les méthodes des chefs les plus efficaces pour conduire le changement, bien s’entourer et convaincre les plus sceptiques de l’open space. Ainsi que les pièges à éviter. « Si vous avez eu la malchance de travailler dans une entreprise dirigée par un mauvais PDG, vous avez probablement été témoin de la démoralisation des équipes et de la destruction de valeur qu’un tel dirigeant peut provoquer », prévient l’auteur. Entretien.
L’Express : Qu’est-ce qui surprend le plus les nouveaux directeurs généraux lors de leur prise de fonction ?
Nitin Nohria : D’abord, la multiplication des sollicitations qui pèsent sur leur emploi du temps. Pourtant, nous avons affaire à des professionnels qui avaient l’habitude de travailler énormément avant de devenir directeur général ou PDG. Mais, comme l’a dit l’un d’entre eux : « J’ai soudain compris que je ne pourrais pas venir à bout de ce poste simplement en travaillant davantage. » Ils ont le sentiment que leur temps est morcelé, qu’ils ne peuvent jamais en consacrer suffisamment à quoi que ce soit.
La deuxième surprise, c’est l’intensité de l’attention dont ils font l’objet. Chacune de leurs paroles semble amplifiée par un mégaphone susceptible de déformer leur propos. Vous ne savez jamais si vos paroles produiront l’effet que vous souhaitez, ou si, au contraire, elles seront interprétées d’une manière que vous n’aviez pas voulue. Inversement, avoir une parole bien choisie peut avoir un effet considérable.
Les dirigeants prennent également conscience qu’ils ne peuvent pas décider de tout eux-mêmes. Leur rôle consiste donc moins à prendre eux-mêmes les décisions qu’à créer les conditions permettant aux autres de les prendre. Enfin, les dirigeants se disent : « Je pensais avoir été choisi par le conseil d’administration, et pourtant, je ne suis pas certain de bien comprendre ce qu’il attend de moi. Tous ses membres semblent me soutenir, mais je n’arrive jamais à savoir si c’est vraiment le cas. »
Vous avez recueilli près de 70 000 heures de données sur l’emploi du temps de plus de 30 directeurs généraux. Selon vous, ces derniers « ne se contentent pas de gérer leur agenda : ils le construisent ». De quelle manière ?
Les meilleurs PDG distinguent les priorités qu’ils peuvent déléguer à des collaborateurs de confiance de celles qui nécessitent leur implication personnelle. Ils essaient de consacrer environ la moitié de leur temps à faire avancer ces dernières. Nos travaux montrent qu’en moyenne, les dirigeants dédient 40 % de leurs journées à leurs priorités personnelles. Mais ceux qui parviennent à y consacrer 50 % ont davantage le sentiment de maîtriser leur agenda. En revanche, ceux qui descendent au-dessous de 40 % ont l’impression de travailler beaucoup sans pour autant faire avancer les choses.
Deuxième enseignement : même si vous devez réserver beaucoup de temps à votre équipe de direction, vous ne devez pas réduire celui passé avec les clients et les salariés de première ligne. Les dirigeants qui ont perdu le contact avec la réalité du terrain et avec leurs clients, là où se trouve souvent la vérité, sont ceux qui sont les moins satisfaits de la manière dont ils utilisent leur temps.
Les collaborateurs des dirigeants ont tendance à embellir la réalité
Troisième point : il arrive que, pendant la première année, il y ait tellement de choses à faire que la vie familiale en pâtisse. Si vous ne parvenez pas à préserver des moments pour vous retrouver et voir votre famille, vos amis, ce poste risque de finir par prendre toute la place. Enfin, les dirigeants qui parviennent à dégager des moments pour réfléchir plutôt que de traiter les messages qui s’accumulent dans leur boîte e-mail sont aussi ceux qui se sentent le plus heureux.
L’intelligence artificielle permettra-t-elle aux dirigeants de mieux maîtriser leur emploi du temps ?
Les PDG commencent à trouver l’IA utile dans trois domaines. Satya Nadella, patron de Microsoft, a expliqué qu’il avait utilisé l’IA pour analyser ses e-mails, ses échanges sur Slack et son agenda afin de comprendre comment il employait son temps : les sujets auxquels il se consacrait et les personnes avec lesquelles il échangeait. Les PDG qui prennent du recul tous les trois mois pour évaluer leur emploi du temps parviennent généralement mieux à réajuster leurs priorités.
Le deuxième domaine concerne la préparation. Certains documents méritent d’être lus de la première à la dernière page, parce qu’ils touchent directement à vos priorités. Mais, pour d’autres, vous pouvez demander à l’IA d’en faire une synthèse.
Troisième usage : l’accès à l’information. Beaucoup disent : « Une grande partie des informations qu’on me remonte ont été filtrées. » Or l’IA peut leur fournir des informations moins filtrées. Par exemple, plutôt que de demander à votre responsable des relations investisseurs de vous expliquer comment votre publication trimestrielle de résultats a été accueillie, vous pouvez demander à l’IA d’examiner les réactions des marchés et des analystes et de vous donner son appréciation, sans filtre, des points positifs et négatifs. Mais attention, si l’IA finit par remplacer les e-mails, dans lesquels tout le monde se laisse absorber, elle posera le même problème.
Les directeurs généraux sont souvent surpris du peu d’attention que les collaborateurs prêtent aux courriels qu’ils adressent à l’ensemble du personnel, expliquez-vous. Vous préconisez plutôt les échanges en face-à-face…
La difficulté pour un PDG, c’est de faire passer son message à un très grand nombre de personnes. Il est donc important d’utiliser les e-mails, Slack, la vidéo, les blogs, etc. Cependant, lorsqu’il s’agit de parvenir à une compréhension commune et d’instaurer la confiance, rien ne vaut les échanges en face-à-face. Quand vous êtes dans la même pièce, vous pouvez observer le langage corporel de votre collaborateur, voir comment il réagit à ce que vous dites, et déterminer s’il est réellement enthousiaste à l’idée de faire ce que vous lui demandez.
C’est également vrai avec les investisseurs. Les meilleurs PDG que je connais ne délèguent pas entièrement cette responsabilité à leur directeur financier. Ils prennent le temps d’organiser des rencontres de ce type chaque année pour rester en contact avec les attentes des investisseurs. Il en va de même pour les clients et les membres du conseil d’administration. Si vous pensez savoir ce qui se passe au sein de votre conseil simplement parce que vous assistez à ses réunions, vous ne le savez pas vraiment. C’est pourquoi j’ai toujours encouragé les PDG à consacrer du temps à des entretiens individuels, en face-à-face, avec les membres de leur conseil d’administration. Ils permettent de repérer les divergences et de les résoudre, mais aussi de bâtir la confiance, qui est, à mon sens, la véritable monnaie d’échange du dirigeant.
« De nombreux directeurs généraux ont été surpris de découvrir qu’ils consacraient moins de 6 % de leur temps aux salariés qui n’exercent pas de fonctions d’encadrement », écrivez-vous. Que faut-il en conclure ?
La plupart des PDG sont horrifiés par ce constat, car ils savent que la valeur de leur entreprise se crée généralement dans les interactions entre les salariés de première ligne et les clients. Si vous perdez ce contact et ne recevez que des informations filtrées par des personnes qui ont tout intérêt à vous les présenter sous un jour favorable, vous passez à côté de cette réalité. J’ai constaté qu’il est plus facile pour un PDG d’entendre la vérité auprès de ceux qui sont les plus éloignés de son cercle rapproché, car un salarié de terrain ne risque pas, lui, d’être licencié par le dirigeant.
Un nouveau directeur général doit constituer une équipe de direction en laquelle il a confiance, soulignez-vous, car celle-ci peut faire toute la différence dans sa réussite ou son échec. A quoi reconnaît-on une telle équipe ?
La première chose à faire est de s’assurer que chaque poste est occupé par une personne de confiance absolue, capable de conduire l’entreprise là où elle doit aller dans les trois à cinq prochaines années, plutôt que de vous appuyer sur des collaborateurs qui ont fait leurs preuves au cours des cinq années précédentes. Les PDG qui éprouvent le plus de regrets sont parfois ceux qui ont accordé trop d’importance aux succès passés et qui n’ont pas su se séparer d’une personne, alors qu’il fallait apporter du sang neuf. Faire passer la loyauté avant les compétences est un piège à éviter. Il faut d’abord s’assurer d’avoir les meilleurs talents à chaque poste, puis travailler à faire de ces individualités une véritable équipe.
Les leaders influents n’apparaissent pas toujours sur un organigramme
Ensuite, ce qui distingue, selon moi, une équipe exceptionnelle, c’est que chacun de ses membres possède une double identité. D’une part, il s’identifie à l’activité ou à la division de l’entreprise dont il a la responsabilité. D’autre part, il réfléchit et agit dans l’intérêt de l’entreprise : il est prêt à collaborer avec ses collègues, à les questionner de manière constructive et à accepter d’être lui-même challengé. Chacun doit avoir à cœur la réussite collective de l’entreprise, plutôt que de se dire « Moi, je me contente de gérer mon activité. C’est au PDG de se préoccuper de la gestion globale. »
Pour mener à bien un changement dans l’entreprise et convaincre les sceptiques, une partie du travail du PDG « consiste à constituer une coalition de soutien », expliquez-vous. De quelle façon ?
Tout commence par le choix de l’équipe de direction, car ce sont ses membres qui seront chargés de mettre en œuvre la stratégie. S’il y a ne serait-ce qu’une seule personne dans votre équipe de direction qui n’adhère pas pleinement à la stratégie, vous finirez par constater que votre stratégie dévie de sa trajectoire. J’ai souvent dit aux PDG qu’une personne compétente, mais qui n’est pas alignée sur votre stratégie, peut être aussi problématique qu’une personne incompétente. Bien sûr, il peut y avoir des frictions sur la manière de travailler, des divergences d’opinions, des différences de style. Mais ces tensions ne doivent pas porter sur la stratégie elle-même.
Ensuite, dans toute organisation, il existe des leaders informels. Et les bons PDG savent identifier ceux qui, à des niveaux inférieurs de l’entreprise, exercent une influence réelle et trouver le moyen de les rallier à votre stratégie. Ces personnes n’apparaissent sur aucun organigramme. Je connais par exemple le dirigeant d’une entreprise industrielle qui avait une méthode pouvant paraître saugrenue. Il réunissait les cent responsables situés juste en dessous de son équipe de direction, en les regroupant par mois de naissance, une façon aléatoire de constituer des groupes d’une dizaine de personnes. Et pendant ces réunions, il observait ce qui se passait lorsque les uns et les autres prenaient la parole. Comment les autres réagissaient-ils à leurs interventions ? Qui exerçait une véritable autorité informelle au sein du groupe ? À partir de là, il cherchait à entrer en contact avec ces personnes, en dépassant les circuits hiérarchiques habituels. Il prenait le temps de les rencontrer individuellement pour s’assurer qu’elles adhéraient à la stratégie, parce qu’il savait que ces personnes bénéficiaient de la confiance de leurs collègues au sein de l’entreprise, au-delà de leur position dans la hiérarchie.
Comment les DG les plus efficaces approchent-ils les réunions ?
La première chose, c’est de clarifier l’objectif de la réunion, car bien souvent, les participants ne savent pas vraiment à quoi elle sert. Parfois, à force de rechercher l’efficacité, on considère que toute réunion doit servir soit à prendre une décision, soit à partager des informations. Mais elle peut être l’occasion de discuter de tout et de rien. Après tout, nous sommes des êtres humains. Et il faut laisser de la place à ces moments-là, en le clarifiant dès le départ.
Il est important de savoir quand prendre la parole. Par exemple, si vous savez déjà ce que vous voulez faire, ne faites pas semblant de ne pas le savoir, parce qu’à la fin, tout le monde aura l’impression d’avoir perdu son temps. Si vous sentez que la réunion part dans la mauvaise direction, rectifiez le tir, sinon vous laissez la discussion s’éloigner de son objectif et, à la fin, vous vous retrouverez à devoir organiser une deuxième réunion. Enfin, il y a des situations où il vaut mieux attendre la fin pour intervenir. Vous pouvez ainsi laisser quelqu’un aller au bout de son propos avant de le féliciter, parce que vous vous dites : « Ce que cette personne est en train de dire correspond exactement à ce que je souhaite. » Ou pour lui apporter votre soutien. Ou encore parce que vous avez envie d’écouter et que vous êtes prêt à changer d’avis.
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Author : Laurent Berbon
Publish date : 2026-11-12 16:00:00
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