En matière de réussite professionnelle, il existe souvent un vrai décalage entre le ressenti et la réalité. D’excellents professionnels peuvent ainsi se démotiver quand ils se voient doubler par des collègues qui maîtrisent mieux qu’eux les codes de l’entreprise.
Cyniques, ceux qui jouent un autre match que celui de l’expertise métier ? Amoraux ? Dans Le Phénomène bureaucratique, le sociologue Michel Crozier (Points, 1971) apporte un éclairage : « Dans une organisation, l’homme ne [peut] être considéré seulement comme une main, ce qui suppose implicitement le schéma taylorien d’organisation, ni même comme une main et un cœur… Il est aussi et avant tout une tête, c’est-à-dire une liberté, ou en termes plus concrets un agent autonome qui est capable de calcul et de manipulation et qui s’adapte et invente en fonction des circonstances et des mouvements de ses partenaires. » Jusqu’où faut-il privilégier le savoir-être ? Et quelle est la responsabilité du manager ?
Dans leurs travaux, Michel Crozier et Erhard Friedberg (L’Acteur et le Système, Seuil, 1977) proposent une lecture sans jugement moral des stratégies des individus au sein des organisations. Selon eux, une organisation « est le royaume des relations de pouvoir, de l’influence, du marchandage et du calcul. » Une analyse qu’illustre Pascale Desrumaux, professeure émérite de psychologie du travail et des organisations à la faculté PsySEF de l’Université de Lille : « Quand on est en bas de la strate, la tentation est grande d’aller dans le sens du leader. » Une forme d’adaptation à la hiérarchie. Face à un management toxique, en particulier, « il faut le détecter rapidement, pour ne pas se remettre en cause. Il faut cesser d’argumenter, de se justifier, ne mettre aucun affect et continuer à naviguer si c’est possible. »
Au-delà de ces stratégies individuelles d’adaptation, pour Pascale Desrumaux, le savoir-être doit avant tout s’exercer au niveau décisionnel, notamment chez les managers, et être mis au service des équipes.
La réussite personnelle
Mais le savoir-être peut aussi servir des ambitions individuelles. Jackie Sahm, vice-presidente integrated solutions chez Hogan Assessments, analyse le phénomène : « Les personnes qui savent jouer le jeu au travail ont compris un aspect essentiel de la vie en entreprise. L’expertise à elle seule ne détermine pas qui progresse au sein les échelons. » Selon elle, deux motivations principales sont partagées par tout le monde : s’entendre avec les autres et gravir les échelons.
Ces comportements reposent sur trois mécanisme : d’abord, « les promotions sont décidées par des personnes qui ont rarement l’occasion d’observer votre travail de près », indique la dirigeante. Ensuite, les décisions reposent souvent sur des « performances » supposées, et non sur des performances réalisées. Enfin, les décideurs « ont tendance à privilégier les personnes dont ils peuvent facilement percevoir les signaux. Autrement dit, la façon dont vous vous présentez lors des réunions, la facilité avec laquelle vous leur simplifiez la vie et non vos compétences ou votre expertise. »
Un « savoir-être » performant ? « Le problème, c’est que le leadership est jugé par deux publics différents. Vos supérieurs évaluent votre potentiel. Vos subordonnés, eux, font l’expérience de votre leadership. Pour bien jouer le jeu, il faut s’adresser clairement au premier public », indique Jackie Sahm, qui, cependant, met en garde contre les limites de cette stratégie : « les qualités qui rendent une personne attrayante aux yeux des personnes influentes ne sont pas toujours celles qui lui permettent de diriger efficacement les autres. »
Cette capacité à séduire sa hiérarchie peut toutefois s’accompagner de traits de personnalité potentiellement contre-productifs, qualifiés de « derailers » par Hogan Assessments. Parmi eux, le profil dit « espiègle », associé au charme, à l’aisance en société, à la prise de risque et à la volonté de repousser les limites. « On pourrait qualifier ce profil professionnel de caméléon d’entreprise : s’adapter pour progresser. » Cette personne peut se montrer engageante, persuasive et douée pour faire une excellente première impression. Mais poussée à l’extrême, la capacité d’adaptation peut se transformer en une gestion calculée de l’image, le charme peut céder la place à la manipulation », conclut Jackie Sahm.
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Author : Claire Padych
Publish date : 2026-10-20 06:00:00
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