Le bien-être au travail. Il y a ceux qui en rêvent. Ceux qui en doutent. Ceux qui en font leur business. Et ceux, moins nombreux, qui savent de quoi ils parlent. C’est le cas de l’économiste belge Jan-Emmanuel De Neve, professeur à l’Université d’Oxford, et de George Ward, professeur en comportement organisationnel à l’Insead. S’appuyant sur une pléthore d’études et les réponses de plus de 20 millions de travailleurs à travers le monde sur Indeed, le plus grand site d’emploi au monde, leur dernier ouvrage, Why Workplace Wellbeing Matters (2025, non traduit), se penche sur la science du bien-être au travail et de la performance organisationnelle. « Il règne souvent une grande confusion sur ce qu’est réellement le bien-être au travail et ce qu’il implique », observent-ils. En la matière, on ne s’attaque pas suffisamment aux causes profondes du malaise, explique à L’Express George Ward, dont les travaux sont riches d’enseignements pour la France, qui ne brille pas dans les enquêtes internationales sur la satisfaction au travail. Entretien.
L’Express : Selon vous, il ne faut pas résumer le bien-être au travail à la notion de bonheur. Comment le définir ?
George Ward : Beaucoup de choses ont été écrites et dites sur le bien-être au travail, et je pense que l’une des principales erreurs que les gens commettent – et c’est d’ailleurs l’une des raisons pour lesquelles nous avons écrit ce livre – c’est qu’il y a beaucoup de confusion autour de ce qu’est réellement le bien-être au travail. Avec mon co-auteur, nous le définissons comme la manière dont les personnes perçoivent leur travail et ce qu’elles ressentent au travail. Cela recouvre plusieurs dimensions. La première est évaluative, c’est-à-dire une appréciation globale, cognitive, de la façon dont les choses se passent au travail – en général mesurée par la satisfaction professionnelle. La seconde est expérientielle, souvent appelée hédonique ou émotionnelle : elle inclut à la fois des aspects positifs et négatifs. Cela englobe les émotions positives que nous ressentons au travail, comme la joie et le bonheur, ainsi que les émotions négatives, telles que le stress, la frustration, la colère ou l’anxiété. Enfin, une troisième dimension, dite eudémonique, concerne le sens et la finalité que chacun attribue à son travail.
Quelle est l’erreur la plus fréquente dans notre manière d’aborder le bien-être au travail ?
L’une des approches les plus courantes consiste simplement à dresser la liste de tout ce qu’il peut y avoir de positif au travail et à tout regrouper dans un grand indice. Cela peut inclure des éléments comme la satisfaction au travail et le bonheur – que nous considérons comme faisant partie du bien-être – mais aussi des aspects comme le revenu, la flexibilité, l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, etc. Tous ces éléments positifs sont réunis dans une seule et même liste, ce qui rend ensuite très difficile la réflexion sur la manière d’améliorer le bien-être. Car en agissant ainsi, on mélange des résultats avec leurs déterminants. Si l’on considère le bien-être au travail comme le résultat, alors des éléments comme le salaire, les conditions de travail, la flexibilité, l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, le sentiment d’inclusion ou d’appartenance sont en réalité des facteurs qui influencent le bien-être, mais ne sont pas le bien-être en soi.
Les mieux placés pour comprendre leur propre bien-être au travail, ce sont les travailleurs eux-mêmes
Au-delà de l’erreur fréquente consistant à confondre facteurs et résultats, il y a aussi le fait de mélanger résultats et conséquences ultérieures du bien-être. Des éléments comme l’intention de quitter son emploi, la productivité, l’engagement ou encore la fidélité envers l’entreprise sont en réalité des conséquences du bien-être, et non le bien-être lui-même. Lorsque l’on regroupe tous ces éléments dans un même ensemble, il devient très difficile de réfléchir de manière structurée à la manière d’améliorer le bien-être au travail. Idéalement, il faut pouvoir mener une sorte d’analyse des facteurs explicatifs et se demander : dans cet environnement de travail, qu’est-ce qui explique le bien-être au travail ? Qu’est-ce qui le détermine ? Et à partir de là, on peut commencer à réfléchir aux domaines dans lesquels intervenir et sur quoi essayer d’agir. Si vous n’avez pas ce type de cadre analytique, il devient très difficile de savoir où concentrer vos ressources, ce que vous devez chercher à améliorer, car vous vous retrouvez simplement face à un immense tableau de bord rempli de données, à tâtonner en espérant améliorer un peu tout sans vraiment réfléchir à comment être efficace, coûts compris, dans l’amélioration de certains facteurs qui, eux, pourraient ensuite améliorer le bien-être, et au-delà, ses conséquences.
Selon vous, en matière de bien-être au travail, on ne s’attaque pas suffisamment aux causes profondes du malaise ? Vous préconisez l’approche par le bien-être subjectif…
Oui, nous pensons que les mieux placés pour comprendre leur propre bien-être au travail, ce sont les travailleurs eux-mêmes. C’est pourquoi nous leur demandons dans quelle mesure ils sont satisfaits de leur vie professionnelle, à quel point ils se sentent heureux sur leur lieu de travail, et ainsi de suite. Une autre approche consiste, encore une fois, à élaborer des indices de qualité de l’emploi, fondés sur des critères comme le salaire, les horaires, etc. Mais dans ce cas, c’est le chercheur qui décide à la place des travailleurs de ce qui constitue un bon emploi, de ce qui devrait les satisfaire. Ce que nous faisons, en revanche, c’est écouter directement les travailleurs, puis chercher à comprendre ce qui influence réellement leur bien-être. Cela ne veut pas dire que des éléments comme le revenu ou les horaires ne sont pas importants – au contraire, ils s’avèrent souvent essentiels. Mais notre démarche est différente : nous cherchons à identifier lesquels de ces éléments ont un véritable impact sur le bien-être au travail, plutôt que de laisser un chercheur, seul dans son bureau à l’université, définir à l’avance que « les travailleurs devraient être satisfaits s’ils ont ceci, cela, et encore ceci ».
Le fait que la plupart des personnes déclarent un faible bien-être émotionnel au travail, tout en exprimant une forte satisfaction professionnelle, n’a rien de paradoxal selon vous. Pourquoi ?
L’une des raisons pour lesquelles il est important de considérer le bien-être comme multidimensionnel – c’est-à-dire en prenant en compte les aspects évaluatif, émotionnel et eudémonique -, c’est que ces aspects ne vont pas toujours dans le même sens. Une entreprise doit mesurer chacun de ces aspects, car leurs causes sont différentes et ils peuvent se situer à des niveaux différents. De manière générale, quand on observe l’état du bien-être au travail dans le monde, la satisfaction professionnelle ne s’en sort pas trop mal, mais en ce qui concerne le plaisir au travail, le niveau de stress ressenti, le bonheur au travail, les résultats sont assez faibles. Pourquoi ? Car de manière générale, le simple fait d’avoir un emploi est déjà perçu comme positif, ce qui peut expliquer une certaine satisfaction de base. Mais cela ne signifie pas pour autant que l’on se sent heureux ou épanoui dans son travail.
Les entreprises où les salariés sont plus heureux obtiennent-elles de meilleurs résultats ? Est-ce scientifiquement prouvé ?
Il y a plusieurs décennies de recherches sur cette question. C’est un thème qui a été étudié dans de nombreuses disciplines académiques – économie, psychologie, comportement organisationnel, sociologie, entre autres. Il existe plusieurs manières d’aborder la question. Dans notre livre, nous identifions trois grands canaux qui expliquent pourquoi des employés plus heureux peuvent mener à une meilleure performance financière de l’entreprise : la productivité, la fidélisation, et le recrutement.
Accorder une petite hausse de salaire à un cadre très bien payé n’aura que peu d’effet
Pour ce qui est de la productivité, des employés plus heureux sont plus performants, plus efficaces et obtiennent de meilleurs résultats. Concernant la fidélisation, des employés plus satisfaits sont plus susceptibles de rester dans l’organisation. Et le troisième canal, c’est le recrutement, qui selon moi va devenir de plus en plus important. Avec la numérisation croissante du marché du travail, on peut penser à des sites comme Glassdoor, Indeed, ou d’autres plateformes spécialisées, où ce genre d’informations est aujourd’hui facilement accessible, ce qui n’était pas le cas auparavant. Ainsi, avoir une culture d’entreprise positive peut réellement attirer des talents dès le départ. Cela dit, même si ces trois mécanismes sont bien établis, et même si l’on démontre par des expériences qu’un salarié plus heureux est plus productif, cela ne signifie pas automatiquement qu’une main-d’œuvre plus heureuse entraîne une meilleure performance financière. Il y a un facteur souvent négligé : le coût. Améliorer le bien-être n’est pas gratuit.
Toutefois, beaucoup des choses qui contribuent réellement au bien-être au travail ne nécessitent pas forcément de gros investissements. Mais d’un point de vue théorique, on doit prendre en compte la question des coûts. Et donc, pour établir ce qu’on pourrait appeler un argument économique en faveur du bien-être au travail, il faut analyser cela au niveau de l’entreprise – c’est-à-dire mettre en relation le bien-être global des salariés avec la performance financière de l’entreprise. C’est ce que nous faisons dans le livre, en utilisant un ensemble de données à grande échelle que nous avons recueillies via Indeed, ce qui nous a permis de mesurer le bien-être à l’échelle de milliers d’entreprises. Et ce que nous avons constaté, c’est l’existence d’un effet causal : les entreprises où le bien-être est plus élevé sont plus rentables et tendent à mieux performer en bourse sur le long terme.
Certains affirment que le bonheur est une affaire strictement personnelle, qui ne regarde pas l’entreprise. « Il y a une part de vérité dans cette critique. Mais dans l’ensemble, les preuves accumulées montrent que cette vision est dangereusement erronée« , écrivez-vous. Pourquoi ?
Il y a bien sûr un aspect personnel au bien-être – personne ne le nie -, mais il y a aussi une dimension organisationnelle très forte. Le degré de satisfaction au travail, le bonheur ressenti, le niveau de stress vécu sont fortement influencés par des facteurs liés à l’organisation. On pourrait penser, à première vue, que les différences de bien-être entre entreprises s’expliquent essentiellement par leur secteur d’activité. Par exemple, il serait tentant de croire que les employés du secteur technologique sont beaucoup plus heureux que ceux du commerce de détail ou de la restauration. Et effectivement, on observe certaines différences entre secteurs. Mais l’un des résultats les plus frappants – y compris dans mes propres recherches – est que la variation la plus marquée se situe à l’intérieur même des secteurs, parfois très étroitement définis, et dans une même zone géographique. On peut très bien imaginer deux usines de chaussures situées dans une même ville, employant des profils similaires, et constater pourtant des niveaux de satisfaction au travail ou de bonheur très différents. Cela illustre de manière concrète l’effet organisationnel fort sur le bien-être des salariés.
Et cela a du sens si l’on prend l’exemple du stress. Bien sûr, une partie du stress ressenti peut venir de la sphère personnelle – un divorce, des embouteillages sur le trajet du matin, des soucis familiaux, etc. Mais une grande partie est directement liée à l’environnement de travail : la manière dont votre supérieur hiérarchique vous traite, la façon dont les délais sont imposés, la charge de travail que l’on vous confie, la manière dont le poste a été conçu à l’origine, ou encore la répartition des tâches entre collègues. Tous ces éléments relèvent de décisions organisationnelles, et leur impact sur le stress – et plus largement sur le bien-être – est considérable. Cela montre bien que le bien-être au travail ne peut pas être réduit à une simple question personnelle ; il dépend aussi, et souvent principalement, de la façon dont l’entreprise fonctionne au quotidien.
Même si chaque individu a son propre ressenti, quels sont les facteurs connus du bien-être ou du mal-être au travail ?
Bien entendu, il existe de multiples façons de caractériser un emploi ou un environnement de travail. Mais, d’un point de vue analytique, il est essentiel de réduire la complexité pour mieux comprendre ce qui influence réellement le bien-être, et surtout comment on peut agir dessus de manière ciblée. Par exemple, la rémunération et les avantages jouent un rôle important dans le bien-être. Les travailleurs mieux rémunérés sont, en moyenne, plus heureux, plus satisfaits, etc., que ceux qui le sont moins. Mais, bien que ce soit vrai, d’autres facteurs s’avèrent encore plus déterminants. Comme les relations au travail par exemple. Cela inclut la confiance dans l’environnement professionnel, la qualité des relations avec les collègues et les managers, ainsi que le sentiment d’appartenance et d’inclusion. Tous ces éléments ont un impact majeur sur la satisfaction au travail, le sens que l’on y trouve, le niveau de stress et le bien-être global.
Donc en matière de bien-être, l’argent compte mais pas autant qu’on le pense ?
Lorsqu’on parle de la relation entre revenu et bonheur, deux grandes caricatures de positions s’affrontent. D’un côté, certains affirment que le revenu n’a aucune importance en matière de bien-être. De l’autre, certains considèrent au contraire que le revenu équivaut au bonheur, comme si l’un déterminait mécaniquement l’autre. La vérité se situe quelque part entre les deux. Le revenu a bel et bien un impact positif sur le bonheur et la satisfaction au travail. Les personnes mieux rémunérées tendent à avoir un niveau de bien-être professionnel plus élevé. Mais, comme je le disais, ce n’est pas un facteur aussi important que d’autres, comme le sentiment d’appartenance ou la qualité des relations au travail.
Et même si le revenu est important en soi, il est soumis à ce que l’on appelle les rendements marginaux décroissants. En d’autres termes, ses effets sur le bien-être sont beaucoup plus marqués pour les personnes à bas revenus. Ainsi, verser un salaire juste aux travailleurs faiblement rémunérés est extrêmement important, et une augmentation même minime peut avoir un fort impact. En revanche, accorder une petite hausse de salaire à un cadre très bien payé n’aura que peu d’effet.
Les études montrent que, partout dans le monde, le stress au travail est en hausse depuis une vingtaine d’années. Pourquoi cette tendance ? Et, de manière générale, sommes-nous aujourd’hui plus ou moins satisfaits au travail qu’autrefois ?
Oui, c’est l’un des phénomènes les plus marquants de ces dernières années à l’échelle mondiale : le stress ne cesse d’augmenter, en particulier en Amérique du Nord. Nous avançons quelques hypothèses dans l’ouvrage. À mon sens, certaines pratiques managériales contemporaines y ont probablement contribué, tout comme la montée en puissance des réseaux sociaux, entre autres facteurs. Il est donc probable que plusieurs causes se conjuguent. Mais cette tendance est clairement révélatrice : à mesure que nos sociétés sont devenues plus riches, le niveau de stress a lui aussi augmenté. Cela semble indiquer qu’il existe quelque chose de profondément dysfonctionnel dans la manière dont le travail est aujourd’hui organisé et encadré.
Vous portez un regard plutôt sceptique sur les programmes de bien-être mis en place par les entreprises. « On ne peut pas résoudre des problèmes structurels de bien-être au travail à coups de yoga », affirmez-vous.
Je ne pense pas qu’il y ait, en soi, quelque chose de fondamentalement problématique dans les programmes de bien-être en entreprise, comme le fait de proposer un accès subventionné à des salles de sport, des applications de méditation ou de pleine conscience, des techniques de réduction du stress, etc. Toutes ces choses reposent souvent sur de bonnes preuves scientifiques et sont bénéfiques pour les salariés. Mais l’un des problèmes majeurs de ces programmes, c’est ce que l’on appelle l’effet de sélection. Autrement dit, les personnes qui participent effectivement à ces programmes ne sont pas toujours celles qui en ont le plus besoin. Par exemple, lorsqu’on offre un abonnement gratuit à une salle de sport, ceux qui en profitent sont souvent déjà des pratiquants réguliers. Donc, si une entreprise choisit d’investir dans ce type de programmes, – ce qui, encore une fois, n’est pas un mal en soi -, elle doit réfléchir sérieusement à leur conception et à leur mise en œuvre. Mais selon moi, le principal problème, c’est que même si ces programmes de bien-être ne sont pas mauvais en soi, ils passent souvent à côté de l’essentiel.
Beaucoup des facteurs qui influencent le bien-être au travail sont en réalité structurels : ils ont à voir avec la manière dont le travail est organisé et géré. On peut très bien imaginer une entreprise où le niveau de stress est élevé, notamment en raison d’une mauvaise gestion des délais ou d’une surcharge chronique de travail. Si, face à cela, la seule réponse apportée est l’installation d’une application de gestion du stress, sans s’attaquer aux racines du problème, il est peu probable que cette solution ait un réel impact. L’idéal serait bien sûr de repenser la manière dont les charges de travail et les délais sont fixés, tout en proposant en complément des outils de soutien au bien-être. Il n’y a rien de mal à utiliser ces outils mais les véritables progrès viendront lorsque les entreprises s’attaqueront aux causes profondes, plutôt que de se contenter de traiter les symptômes.
Si vous soulignez l’apport très positif des programmes de mentorat, vous concluez à l’efficacité limitée des formations sur la diversité, l’équité et l’inclusion (DEI), ainsi que des formations classiques sur le harcèlement. Pourquoi ?
Encore une fois, tout dépend de la manière dont ces programmes sont conçus, et il existe une grande variété d’approches. Ce que l’on observe, c’est que les approches de type « atelier standard » ne sont généralement pas très efficaces, et peuvent même parfois avoir un effet contre-productif. Cela ne veut pas dire que les ateliers sont à proscrire en général. Les meilleurs ateliers sont ceux qui ont un objectif précis, et qui impliquent à la fois les employés et la direction. L’idée est de les réunir dans une salle, de collaborer pour élaborer un plan d’action concret visant à résoudre un problème spécifique. Ce genre d’approche fonctionne plutôt bien : les gens discutent de choses spécifiques à l’entreprise, élaborent ensemble une stratégie, puis la mettent en œuvre. En revanche, si l’atelier se limite à quelqu’un qui fait un exposé frontal sur un thème quelconque, cela fonctionne rarement.
« Certains pays, comme la France ou le Japon, affichent de très faibles niveaux de qualité relationnelle entre management et employés – ce qui peut être désastreux pour le bien-être au travail. » Dans plusieurs enquêtes internationales et graphiques que vous présentez sur la satisfaction au travail, la France est très souvent en bas du tableau. Comment l’expliquez-vous ?
Lorsque nous avons examiné la satisfaction au travail à l’échelle mondiale, la France s’est distinguée par des résultats particulièrement faibles. Ce n’est pas aussi mauvais qu’au Japon, mais ce n’est pas beaucoup mieux non plus. Et cela devient criant lorsqu’on le met en regard de ce que nous savons sur les déterminants du bien-être au travail. Comme nous l’avons déjà mentionné, l’un des facteurs les plus influents est la qualité des relations professionnelles, en particulier celles entre les employés et leur management. Dans une enquête menée par L’International Social Survey Programme dans 37 pays, il était demandé aux répondants : « Comment décririez-vous les relations sur votre lieu de travail entre la direction et les employés, et entre collègues ? », sur une échelle allant de « très mauvaises » à « très bonnes ». La France se situe quasiment en bas du classement dans les deux catégories, avec des scores particulièrement faibles concernant les relations entre la direction et les employés. Les relations entre collègues sont un peu meilleures, mais restent en dessous de la moyenne mondiale. Il n’est donc pas étonnant, à mon avis, que les niveaux de satisfaction au travail soient également faibles.
Source link : https://www.lexpress.fr/idees-et-debats/la-science-derriere-le-bonheur-au-travail-on-ne-resout-pas-des-problemes-structurels-a-coups-de-yoga-HBH5HIN2NJCZXNK3ZSA2CREBXA/
Author : Laurent Berbon
Publish date : 2025-06-12 16:00:00
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