Dans le monde politique, on le surnomme parfois « le porte-flingue ». C’est l’homme de main du leader, son bras droit officiel ou officieux, celui qui anticipe ses moindres désirs. Ses principales qualités : il ne discute jamais ses décisions et les fait appliquer au mieux. Dans certaines entreprises, ce duo est complété par quelques bons soldats, fidèles exécutants de la ligne fixée par le chef et son second. Lorsque tout le monde est convaincu par ce modèle pyramidal et militaire, tout va bien. En revanche, lorsqu’un collègue ne se sent pas en osmose et réclame un minimum d’explications avant d’obéir, on peut très vite lui reprocher son attitude. « On » ? « Ce mode de fonctionnement est rarement lié à la personnalité de celui qui l’exerce. C’est une dynamique de groupe, une soumission à l’autorité, qui peut amener des personnes à faire des choses hors-norme dans un système toxique », analyse Christophe Nguyen, psychologue du travail, enseignant et président du cabinet Empreinte Humaine.
A l’échelle des Etats, le totalitarisme en est un exemple frappant. Des discussions entre historiens perdurent : Staline aurait-il été le même sans Beria ? « Les dirigeants totalitaires sont tous paranoïaques, mais ils peuvent s’appuyer sur des relais pour faire fonctionner leur système. Sans relais, un tel régime ne peut pas s’installer », souligne l’expert. Mais qui joue ce rôle dans la chaîne d’ordres ? Christophe Nguyen évoque une célèbre expérience de psychologie sociale menée en 1963 par Stanley Milgram sur la soumission à l’autorité. Un « élève » (en réalité, un comédien) devait apprendre une liste de mots, et des personnes ordinaires — choisies au hasard pour l’expérimentation, sans savoir qu’elles étaient les véritables sujets de l’expérience — devaient, en cas de mauvaise réponse, lui administrer des chocs électriques. Placés sous la direction d’une « blouse blanche » (un acteur également) qui leur donnait ces ordres cruels, ils augmentaient ces décharges électriques fictives si « l’élève » continuait à se tromper. « Plus de 60 % des participants allaient jusqu’à la limite de la douleur », relate Christophe Nguyen. « Cette soumission à l’autorité, aussi appelée ‘état agentique’ est divisée par deux lorsque deux blouses blanches se contredisent, poursuit l’expert. Il faut donc une absence totale de remise en question des ordres et une déresponsabilisation des individus pour qu’un tel système existe ».
Des « systèmes autocratiques et étanches »
En outre, à la faveur d’une promotion, de nouveaux managers « transfuges » accèdent aux responsabilités. Vont-ils utiliser leur pouvoir pour tenter d’améliorer les choses, ou bien reproduire, voire aggraver, le système en place ? Une autre expérience célèbre de psychologie sociale éclaire ce phénomène : celle dite de « Stanford », menée par Philip G. Zimbardo en 1971, où des volontaires tirés au sort devaient jouer le rôle de prisonniers et de gardiens dans une prison fictive. Résultat : si un tiers des « gardiens » adopte des comportements violents et sadiques, l’étude montre que ce n’est pas la personnalité autoritaire de ces individus ordinaires qui en est la cause, mais le cadre organisationnel dans lequel ils évoluent.
Ce type de dérive est-il possible au niveau d’une entreprise ? Le 21 janvier 2025, la Cour de cassation a confirmé la condamnation d’anciens dirigeants de France Télécom pour harcèlement moral institutionnel. Un « silence organisationnel » qui avait alors gangrené tout le groupe. Ce sont des « systèmes fermés et hiérarchisés, autocratiques et étanches qui ne souffrent d’aucune contestation », décrit Christophe Nguyen.
Pourtant, le chercheur estime qu’une évolution sociétale est en cours. Les chocs provoqués par des événements comme MeToo ou l’affaire France Télécom contribuent à faire évoluer les réflexions, tant sur le plan individuel que collectif. Par ailleurs, « deux tiers des répondants estiment que les managers de proximité ont bien évolué », note-t-il. De plus, 50 % des personnes interrogées se disent prêtes à accepter un emploi moins bien rémunéré dans une entreprise qui met des moyens de prévention et de soutien pour la santé psychologique au travail (12e baromètre, Empreinte Humaine avec Opinion Way, octobre 2023). Reste que beaucoup restent enfermés dans un système toxique, freinés par la peur du chômage ou des représailles, ou tout simplement par l’impératif de « payer le loyer ». Dans ce contexte, comment les expériences de Milgram et de Stanford résonnent-elles en chacun de nous, rouage essentiel d’une organisation ?
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Author : Claire Padych
Publish date : 2026-01-06 10:45:00
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