« On a déjà essayé de me tuer mille fois. » Dans un monde de l’entreprise où les prises de parole des dirigeants sur le management sont souvent convenues, le ton de Morald Chibout tranche : direct, le verbe vif mais toujours courtois, comme lors de notre rencontre à l’occasion de la parution, le 26 août, de son nouvel ouvrage Les 7 péchés du management, comment nos entreprises s’autodétruisent (Dunod). L’ex-homme fort d’Henri Proglio puis de Vincent Bolloré, qui a occupé pendant près de trente ans des fonctions de direction générale, raconte l’envers du décor, souvent peu reluisant, du management, notamment dans les entreprises où il est passé – Orange, EDF, Autolib’, T-Online, Casino, etc. Le livre est également nourri de témoignages et d’anecdotes d’autres dirigeants et dirigeantes. Déplorant que les ouvrages sur le sujet soient davantage « des manuels de politesse corporative » que le reflet de la réalité du terrain, l’auteur a voulu écrire « un livre sur le management et non de management. »
On y retrouve des situations dans lesquelles bien des cadres se reconnaîtront, mais aussi les ressorts invisibles de la vie en entreprise et les clés pour ne plus les subir.
Réunionite, management toxique, comités de direction, ego, mépris du client… Dans un style enlevé, ce fils de parents illettrés d’origine algérienne, l’un des quatorze enfants d’une famille d’un quartier populaire de Châteauroux, que rien ne destinait à côtoyer les sommets du CAC 40, relate des scènes parfois hors sol et explique comment il est parvenu, non sans mal, à faire « sauter tous les protocoles les uns après les autres » là où il a exercé ses fonctions. À commencer par le sacro-saint comex (comité exécutif) souvent miné, explique-t-il, par les rivalités internes, et où chacun observe la progression de ses collègues plutôt que celle de l’entreprise. « Cet esprit de comparaison transforme un lieu de décision en scène d’ego et de prudence paralysante », analyse-t-il. Le comex français, ajoute Morald Chibout, « est une pièce de Molière : la façade est polie, mais derrière le rideau se joue Les Fourberies de Scapin. »
« Les process, c’est la pensée unique »
Dans ce théâtre, il y a le directeur général, auquel on sert souvent « un miroir flatteur plutôt qu’un diagnostic honnête. » « À force, il croit à sa propre propagande. Il se pense stratège quand il n’est que l’acteur principal de son propre film », égratigne-t-il. On sourit à la lecture du passage consacré au directeur financier, dont « chacun sait que sans lui, l’entreprise finirait ruinée, mais qu’avec lui elle peut mourir d’économies. » Il y a aussi le grand oublié du Comex : le directeur client, « comme un convive qu’on laisse systématiquement hors de sa propre fête. » Une absence révélatrice, selon lui, d’un angle mort des débats stratégiques des entreprises françaises. Celui-ci y voit également un certain « mépris des élites envers le client, comme en politique à l’égard des électeurs », quand, à l’inverse, les directions vénèrent « comme des dieux païens » les KPI, ces fameux indicateurs de performance si éloignés du terrain.
À son arrivée chez Cdiscount, Morald Chibout est ainsi frappé par des comités exécutifs où les dirigeants enchaînent les présentations sans jamais parler des clients. « Où sont-ils dans vos slides ? », lance-t-il. Constatant que l’entreprise reçoit 15 millions d’appels pour seulement 5 millions de clients, il part plusieurs jours dans le centre d’appels de Rabat (Maroc) pour écouter les clients aux côtés des téléconseillers. De cette immersion naît la notion d’ »irritants », ces dysfonctionnements qui empoisonnent l’expérience client. Avant d’envoyer tout son comité de direction sur le terrain.
L’homme n’est pas non plus un grand amoureux des « process ». « C’est la pensée unique », estime-t-il. En France, « la décision ne se prend pas, elle s’escalade, elle se dilue, elle s’achète du temps. Le véritable saboteur de notre efficacité s’avance masqué derrière des processus ‘robustes’ et des organigrammes rutilants : notre obsession pathologique pour la verticalité. »
Chez EDF, où il est arrivé pour préparer l’ouverture à la concurrence, Morald Chibout commence par mettre un terme à une pratique qu’il juge absurde : les réunions ad hoc, c’est-à-dire ces séances préparatoires qui précèdent systématiquement les comités de direction. « Je leur ai dit « Vos réunions ad hoc, très honnêtement, je m’en fiche. Maintenant, on va se réunir à quelques-uns. Vous allez partager vos idées, m’expliquer les enjeux de l’entreprise et les jeux d’acteurs. Là où il n’y a pas de vision, on va la construire nous-mêmes. » La façon de faire détonne. « Ça a été assez surprenant, parce que les équipes étaient habituées, depuis quinze ans, à fonctionner avec ces ad hoc », se souvient Morald Chibout, adepte de la franchise, « mais sans humilier, toujours avec respect ».
Le manager toxique « n’est pas un bug du système »
Dans son viseur, forcément : la fameuse réunionite. Il s’interroge sur la manière dont la réunion, cette « noble institution », censée incarner une « rationalité collective », s’est transformée en « un pique-nique d’entreprise » où rien n’est tranché. L’auteur y voit une « maladie française », non parce que les Français aiment davantage se réunir que les autres, mais parce que la réunion est devenue un substitut à la décision individuelle, un moyen de diluer la responsabilité et de se protéger de l’erreur. Une « armure contre l’angoisse d’être inutile », une « drogue anxiolytique » pour des managers et dirigeants « obsédés par le contrôle. » « Si l’innovation est un feu de camp, la réunionite est la pluie », résume ce docteur en sciences économiques. En revanche, les modèles américain et allemand trouvent grâce à ses yeux : « plus un pays a une culture de la responsabilité individuelle forte, moins il a de réunions. »
Alors que l’on pensait avoir tout lu sur le management toxique, Morald Chibout s’attarde sur les multiples visages qu’il peut revêtir, brossant le portrait de ces profils psychologiques qui empoisonnent la vie des entreprises. Certains lecteurs y reconnaîtront peut-être leur ancien N+1. Ou pire, leur actuel. L’ex-dirigeant dissèque une mécanique où « la peur de déplaire remplace la motivation de bien faire. » Et rappelle une vérité importante : le manager toxique « n’est pas un bug du système, il en est souvent le produit le plus fidèle. » D’où cette conviction optimiste : l’intelligence artificielle – sujet sur lequel il se documente énormément – pourrait rebattre les cartes : « Elle saura bientôt analyser le climat social d’une équipe. »
Le livre invite aussi à reconsidérer certains sujets. À commencer par le réseautage, généralement affublé d’une mauvaise réputation. Or, écrit l’ancien DG d’Autolib’, « quand le mérite ne suffit plus, quand le plafond s’épaissit, le réseau devient un passage secret, non pour contourner la règle, mais pour contourner l’injustice. » Ce réseau ne se bâtit d’ailleurs pas forcément là où on l’imagine. « Les lieux de pouvoir ne portent jamais l’écriteau ‘entrée du pouvoir' », souligne Morald Chibout. « Ils se dissimulent dans les interstices du monde social, là où la conversation devient influence. » Comprenez : les loges de Roland-Garros, les vernissages de fondations ou encore les couloirs de VivaTech.
Au terme de cette lecture, et au regard du chemin parcouru, une question finit par s’imposer : comment naviguer dans cet univers sans transiger avec ses valeurs ? L’humour d’abord, répond le quinquagénaire – « Bonjour, je suis le seul Arabe ici », plaisantera-t-il lors d’un premier comité de direction chez EDF – puis la transparence. Morald Chibout relate aussi son entretien de recrutement chez EDF, qui vient alors le débaucher de T-Online. Devant les principaux cadres dirigeants de l’entreprise, il annonce la couleur : « Je vais vous expliquer pourquoi vous n’allez pas me recruter. Si vous cherchez un béni-oui-oui qui va vous dire ce que vous avez envie d’entendre, il y en a plein sur le marché. En revanche, si vous cherchez quelqu’un qui, grâce à son expérience personnelle et professionnelle, saura vous accompagner dans l’ouverture du marché à la concurrence, alors je suis votre homme. » Deux heures plus tard, l’intéressé reçoit un appel de la DRH : « vous êtes recruté, ce serait bien que vous veniez voir le président. »
Ne jamais contredire son patron en public
Un franc-parler mêlé à une exigence de résultats, qu’il dit avoir appliqué auprès de tous ses employeurs, même lorsque ceux-ci s’appelaient Vincent Bolloré, des mains duquel il a été décoré de la Légion d’honneur en 2008 et auprès duquel il assure avoir beaucoup appris. A son sujet, le verbe se fait plus mesuré. Une forme de respect et de loyauté pour le « premier grand patron à avoir confié les rênes d’Autolib’, un projet d’envergure internationale, à une personnalité issue de la diversité. »
Celui que les Américains qualifieraient volontiers de « street smart » – un débrouillard capable de lire les hommes, les situations et les rapports de force – retiendra de toutes ces expériences une règle essentielle : ne jamais contredire un patron en public : « Un directeur général ne change pas d’avis parce qu’on lui prouve qu’il a tort. Il change d’avis lorsqu’il peut évoluer sans perdre la face. » Une lecture de circonstance en cette rentrée. Gageons qu’elle trouvera aussi son chemin jusqu’aux… Comex.
Source link : https://www.lexpress.fr/idees-et-debats/en-france-le-comex-est-une-piece-de-moliere-les-verites-cinglantes-de-morald-chibout-WTWQW3WBPZBSFE7CURF5OYFPTY/
Author : Laurent Berbon
Publish date : 2026-08-25 16:00:00
Copyright for syndicated content belongs to the linked Source.