Que ce soit dans sa salle de cours ou dans les entreprises qu’elle accompagne, Christina Wing observe depuis plusieurs années la même tendance : les interdits entourant les discussions sur tout ce qui semble trop sensible, trop inconfortable ou trop personnel se sont particulièrement renforcés. En cause notamment : la peur du jugement, de froisser ou de faire les frais de la « cancel culture ». Dans le récent Unspeakable: The Taboo Topics We Avoid and How to Talk About Them (2026, HBR Press, non trad.), cette enseignante à la Harvard Business School, montre comment l’ambiguïté, le silence et le fait d’éviter des conflits fragilisent les organisations.
Contourner ces sujets délicats ne les fait pas disparaître, estime-t-elle, bien au contraire : « Ils prolifèrent, faussent les décisions, érodent la confiance et influencent les résultats. » Dans un entretien accordé à L’Express, cette spécialiste des entreprises familiales explique pourquoi il est important que les dirigeants, managers et salariés retrouvent une liberté de parole, même sur des questions légères, sans craindre les conséquences d’un éventuel faux pas. Et ce, dès le stade du recrutement. Sans quoi, prévient-elle, « on ne parlera bientôt plus que de Netflix et de nourriture. »
L’Express : Selon vous, les interdits entourant les discussions se sont renforcés au cours de la dernière décennie, notamment dans le monde du travail. Sommes-nous entrés dans l’ère des tabous ?
Christina Wing : Il y a trente ans, les grands sujets à éviter se résumaient essentiellement à la politique et à la religion. Regardez où nous a amenés le fait de ne pas parler de ces deux sujets de la bonne manière : les problèmes ne font que s’aggraver. J’ai écrit ce livre parce que je crains que la liste des sujets interdits ne continue de s’allonger ; à ce rythme, on ne parlera bientôt plus que de Netflix et de nourriture.
Je trouve cela inquiétant, car on attend des dirigeants qu’ils fassent preuve d’empathie et qu’ils créent un climat qui donne envie aux gens de les suivre. Et dans le même temps, que leur dit-on ? De ne pas aborder tout un tas de sujets, de ne pas poser de questions à leur propos. Mais écouter n’est pas plus important que parler ! C’est de dialogue dont nous avons besoin.
Du côté des salariés, qu’est-ce qui peut limiter leur liberté de parole ?
Les entreprises deviennent plus homogènes. Les employeurs recrutent des personnes qui leur ressemblent. Imaginons que je sois celle qui ne ressemble pas à tous les autres. Parce que je pense être en minorité, je n’exprime pas certaines préoccupations, et l’entreprise ne bénéficie pas de ce que je pourrais lui apporter. Les salariés n’osent pas dire des choses comme : « Écoutez, nous devons bien comprendre le contexte politique à Dubaï, parce que nous sommes une entreprise internationale qui va y vendre ses produits. Nous devons identifier les risques, ce qui pourrait être contraire aux valeurs de notre entreprise et poser problème par la suite. » Mais si nous ne sommes même pas disposés à parler de nos valeurs ou des leurs, nous n’en parlons que lorsqu’un problème éclate. Il faut donc pouvoir évoquer librement ces sujets et avoir des profils variés au sein des équipes.
Certains tabous reposent aussi sur la peur du jugement. Selon vous, quand les salariés ne posent aucune question après la prise de parole d’un dirigeant, ce n’est pas très bon signe.
Les questions ouvertes rendent les gens nerveux parce qu’ils se demandent : « Veut-on vraiment entendre ce que j’ai à dire ? », « Devrais-je déjà connaître la réponse ? » Il faudrait remplacer ce genre de questions ouvertes par des questions plus précises. Par exemple : « Qu’est-ce qui a particulièrement bien fonctionné dans cette équipe ? » Puis : « Qu’est-ce qu’on pourrait en retenir ? Que pourrions-nous améliorer ? » Et là, la discussion commence enfin. Mais si le PDG se tient devant tout le monde dans son costume impeccable, avec son discours parfaitement préparé, qu’il donne l’impression de vouloir quitter la salle, regarde sa montre et demande : « Y a t-il des questions ? », personne n’en posera.
Diriger, c’est fondamentalement gérer la peur. Les dirigeants doivent consacrer plus de temps et faire preuve de plus de patience envers leurs équipes. Si ces dernières commencent à voir qu’on s’intéresse vraiment au dialogue, elles commenceront à communiquer entre elles et avec vous.
Autre sujet tabou, selon vous : l’âge. L’emploi des seniors est aujourd’hui un enjeu majeur en France, où l’on insiste sur la nécessité de redonner des perspectives de carrière aux salariés de plus de 55 ans. Quelle est, selon vous, la meilleure façon de traiter cette question ?
La situation en France est compliquée. L’État joue un rôle important dans la manière dont les entreprises peuvent gérer leurs effectifs. Il est vraiment difficile pour les personnes de plus de 50 ans de trouver un nouvel emploi, notamment parce que les employeurs craignent de ne pas pouvoir les licencier. Embaucher quelqu’un de cette tranche d’âge est donc perçu comme un risque, ce qui est terrible.
Ce qu’il faudrait, c’est davantage de mobilité volontaire avec des travailleurs qui quittent leur emploi pour tenter autre chose, libérant ainsi des postes pour d’autres. Sinon, on se retrouve dans un cercle vicieux avec des salariés qui ont parfois passé trente ans dans la même entreprise et ne connaissent qu’elle. Les Français figurent parmi les personnes les plus créatives que je connaisse, avec énormément de passion et de cœur. Ce que j’aimerais voir davantage en France, ce sont des salariés qui essaient différents secteurs d’activité ou différents postes au sein de leur entreprise, afin d’acquérir des compétences variées.
Savoir passer le relais est, selon vous, une qualité essentielle chez un leader. « Aucun emploi ne devrait s’accompagner d’une nomination à vie », écrivez-vous. Vous suggérez même au roi Charles III de préparer sa succession avec le prince William dès maintenant.
La priorité absolue d’un excellent dirigeant est de s’assurer que l’organisation lui survive. La meilleure façon de s’y prendre, s’il s’agit d’un leader très apprécié, est de choisir lui-même son successeur, de l’accompagner dans sa prise de fonctions, de fixer un calendrier pour cette transition et de mettre son successeur en valeur. La reine Elizabeth s’en était remise aux règles de succession. J’aurais aimé qu’elle passe elle-même le relais à son fils, qu’elle le voie réussir, que les Britanniques la voient lui apporter son soutien. Elle ne l’a pas fait. J’espère que Charles III rompra avec cette tradition. Et les entreprises doivent faire de même. La seule façon pour une entreprise de réussir, c’est que son dirigeant se demande constamment : « Qui va me remplacer ? », et qu’il aide cette personne à y parvenir.
N’est-ce pas une forme d’âgisme ?
C’est justement pour éviter cela que la discussion doit s’engager avant que la personne ne soit considérée comme hors-jeu. Ce que j’aimerais vraiment voir, c’est qu’un excellent PDG qui prend ses fonctions à 40 ans ait un plan pour passer le relais au début de la cinquantaine. Qu’il puisse se lancer dans autre chose, voire devenir un excellent patron ailleurs. Si vous attendez d’avoir 75 ans, vous empêchez votre entreprise de se renouveler ; vous aurez probablement perdu cinq personnes talentueuses qui, voyant que vous ne partez pas, seront allées ailleurs.
« Nous devons cesser de faire comme si la vie personnelle des gens n’avait aucune incidence sur la carrière », écrivez-vous. Évitons-nous trop les questions d’ordre privé au travail, notamment lors des entretiens d’embauche ? Le cadre légal est-il devenu trop restrictif en la matière ?
Je le pense. Je parle souvent de mes étudiantes qui ont déjà des enfants et qui tiennent à le mentionner d’emblée lors des entretiens au cas où le recruteur se dirait : « J’embauche une femme de 32 ans qui va prendre trois congés maternité. » Tout le monde pense à ce genre de choses, alors pourquoi ne pas en parler, que cela joue ou non en votre faveur pour le poste ?
Beaucoup d’étudiants redoutent de faire les frais de la « cancel culture »
Personnellement, j’aurais aimé que les gens me parlent davantage de ce genre de questions lorsque j’étais plus jeune. Quand j’ai obtenu mon diplôme, ma carrière aurait suivi un parcours plus linéaire si un recruteur avait eu le courage de me demander : « Voulez-vous vraiment être banquière en fusions-acquisitions la première année de votre mariage, alors que vous allez avoir un bébé ? ». Et j’aurais répondu : « En fait, oui, parce que je suis actuellement chez Goldman Sachs et qu’ils offrent six mois de congé maternité. » Au lieu de cela, je suis partie créer une start-up où je n’avais aucun congé. Pouvoir parler de ces sujets et de la manière dont d’autres ont vécu ces différentes étapes est particulièrement important.
Faudrait-il pouvoir parler ouvertement avec son manager de situations personnelles (une grossesse, une fécondation in vitro, un divorce, etc.) susceptibles d’avoir des répercussions sur le travail ?
C’est indispensable. Je ne voudrais pas travailler dans une entreprise qui ne comprendrait pas cela. Inévitablement, vous vous en sortirez toujours mieux si vous ne cachez pas les choses. Travailler dans un endroit où l’on a l’impression de devoir tout garder secret, c’est épuisant. Et en tant que manager, il est très gratifiant de vraiment connaître son équipe. Cela dit, je ne dis pas qu’il ne devrait pas y avoir de vie privée. Mais il y a une différence entre la vie privée et le secret.
« Le silence et la honte rendent le chômage plus difficile et plus long qu’il ne devrait l’être », expliquez-vous. Pourquoi ?
Malheureusement, nous avons beaucoup trop associé notre estime de nous-mêmes à notre travail. Lorsqu’on se fait licencier, on a ce sentiment de ne pas être aussi bon que les autres. Peut-être êtes-vous simplement moins bon que d’autres dans ce travail-là, mais probablement meilleur dans autre chose. Et si vous en parlez autour de vous, à vos amis et à votre famille, ils savent dans quoi vous êtes bon et ils savent que cela fait longtemps que vous n’êtes pas heureux dans ce travail. Ils peuvent vous aider à vous relever et à vous sentir mieux, mais aussi à aller de l’avant et à rencontrer les bonnes personnes.
L’argent me semble être le tabou le plus dangereux qui soit en ce moment
Le réseau joue un rôle majeur dans la recherche d’emploi. Donc, si vous pouvez parler de ces choses et accepter de montrer votre vulnérabilité, vous pourrez sans doute trouver un meilleur emploi, qui vous correspond davantage. Mais si vous restez chez vous, à chercher sur LinkedIn un poste identique à celui que vous aviez, vous allez probablement échouer.
Dans votre livre, vous évoquez notamment vos étudiants et la manière dont ils sont devenus, au fil des années, beaucoup plus prudents dans leur prise de parole. À quoi attribuez-vous cette évolution ?
La « cancel culture » a pris une telle place aujourd’hui que, si vous faites quelque chose qui n’est pas populaire ou qui est mal reçu, personne ne prend le temps de vous écouter. Beaucoup d’étudiants redoutent d’en faire les frais. L’une des choses que j’aime dans mon cours, c’est qu’il est très international, parce qu’il porte sur les entreprises familiales, et nous commençons par nous intéresser à un pays. Par exemple, l’Arabie saoudite. Quelles perceptions en avons-nous ? Qu’en pensons-nous avant même de chercher à savoir si cela correspond à la réalité ? Quelle est la réalité ? Comment nos perceptions influencent-elles notre manière d’envisager les relations d’affaires avec ce pays ? À la dernière séance, mes étudiants sont donc prêts à aborder ce genre de questions.
Cette prudence se manifeste-t-elle aussi dans les interactions quotidiennes ? Aux Etats-Unis, par exemple, il est parfois mal vu aujourd’hui de souhaiter « joyeux Noël » sur le lieu de travail, certains lui préfèrant « bonnes fêtes », jugé plus neutre. Qu’en pensez-vous ?
Même moi, qui aime envoyer beaucoup de cartes de vœux, j’y réfléchis à deux fois avant d’écrire « Joyeux Noël ». Au lieu de se dire : « C’est gentil, Christina m’a envoyé une carte avec une photo de sa famille », certains pensent : « Quel manque de tact, nous ne fêtons pas Noël. » C’est tellement triste. Tout comme il est triste qu’on ne puisse plus dire au travail : « Oh, vous êtes très élégante aujourd’hui », de peur que cela soit mal interprété. Nous passons une bonne partie de notre vie au travail. L’idée que ce soit un endroit où nous ne pouvons pas être nous-mêmes et avoir des relations authentiques me paraît regrettable.
Selon vous, quel est aujourd’hui le sujet le plus tabou dans le monde du travail ?
Si je le savais, je serais très riche ! L’argent me semble être le tabou le plus dangereux qui soit en ce moment. Autrefois, il y avait beaucoup plus de transparence sur la manière dont on était rémunéré. On expliquait aux gens les barèmes de rémunération, comment celle-ci pouvait évoluer, et comment cela était lié aux performances de l’entreprise. Désormais, on cloisonne tellement les informations qu’on donne presque l’impression de ne pas faire confiance à nos propres équipes.
Et le tabou que vous aimeriez voir tomber en premier ?
La mort. Depuis que j’ai écrit ce livre, je lance ce genre de conversations pendant les dîners. Ne devrions-nous pas savoir ce que souhaite notre conjoint s’il meurt : veut-il être enterré ou incinéré ? Je plombe complètement l’ambiance avec cette question pendant les dîners [Rires].
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Author : Laurent Berbon
Publish date : 2026-10-04 16:00:00
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