Arrivé au Club Med en 1997, devenu PDG en 2002, Henri Giscard d’Estaing a imposé sa stratégie de montée en gamme à un mythe national qui perdait beaucoup d’argent. En 2024, l’entreprise a réalisé 2 milliards de chiffre d’affaires et dégagé une marge opérationnelle de 10 %, des résultats historiques.
Après avoir quitté le Club Med l’année dernière à la suite de dissensions avec son actionnaire chinois Fosun, Henri Giscard d’Estaing préside aujourd’hui l’Ecole du Leadership de Paris (ELP) qui organise le 8 avril son deuxième forum du leadership, consacré à la transformation, en partenariat avec L’Express. En amont de l’événement, il nous donne ses conseils pour une transformation réussie, du diagnostic à la mise en œuvre sur la durée.
L’Express : Quelle était la situation du Club Med à votre arrivée à la fin des années 1990 ?
Henri Giscard d’Estaing : Face aux difficultés rencontrées depuis la guerre du Golfe et à des pertes massives, le Club Med avait déployé une stratégie de volume que Philippe Bourguignon, aux commandes depuis 1997, avait mise en œuvre avec succès à Euro Disney. L’objectif était d’avoir un remplissage maximal avec des prix accessibles. Cette stratégie s’est fracassée sur les Twin Towers le 11 septembre 2001 et la vague terroriste qui a suivi (en Tunisie et à Bali notamment). Venant s’ajouter aux conséquences de l’éclatement de la bulle Internet, ceci a entraîné une grave crise pour le tourisme avec une très forte contraction de la demande.
J’ai été nommé directeur général puis président dans ce contexte pour fermer des villages et adapter les capacités. Mais je me suis très rapidement rendu compte que cela ne suffisait pas. Le Club Med souffrait d’un positionnement devenu en fait le plus cher du moyen de gamme. Dans cette situation, nous étions copiés pour moins cher par nos concurrents Coralia, Nouvelles Frontières ou Eldorador. Quand on est positionnés sur le moyen de gamme, et que la demande se contracte, les clients privilégient le moins cher, tandis que les clients du haut de gamme sont perdus parce qu’ils ne s’y retrouvent pas.
Comment fait-on un bon diagnostic, premier élément clé d’une stratégie de transformation ?
Le diagnostic est en effet à la genèse d’une stratégie de transformation. Il y a d’abord le besoin de disposer d’outils financiers et de chiffres précis pour comprendre le business model, notamment l’analyse de la part des coûts, de l’effet volume et de l’effet prix. Mais quand on a une marque connue et une forte notoriété, il faut aller au-delà. Nous avons mené une étude de « fond de marque » pour étudier et analyser les motivations rationnelles et émotionnelles à l’achat des clients existants et potentiels du Club Med, ainsi que leurs nouvelles attentes. La conclusion a été que nous avions une marque très forte dont l’image avait été brouillée par les Bronzés. Il y avait un côté un peu folklorique pour ne pas dire ringard qui nous tirait vers le bas mais, et cela a été essentiel, ces études ont confirmé une pertinence du concept et une dimension aspirationnelle venant de la beauté des sites, de l’abondance des buffets et de la convivialité incarnée par le rôle central des équipes GO. Le potentiel était donc là pour permettre une montée en gamme et redonner au Club Med son caractère unique.
En parallèle, les analyses du niveau de marge par catégorie d’hébergement, les fameux « tridents », montraient que nous perdions de l’argent sur le bas et moyen de gamme, et qu’on en gagnait un peu sur le haut. L’explication est simple : dans un village, les coûts fixes représentent un socle important, avec une masse salariale bien plus élevée que dans un hôtel classique du fait de l’équipe de GO et de la diversité des activités proposées. Cette base élevée de coûts fixes est presque la même qu’on soit en deux ou cinq tridents.
Pour établir un bon diagnostic, il faut aussi s’intéresser à ce qui se passe autour de vous. A l’époque, Internet se développait fortement et nous avions conscience que cette technologie allait changer la structure même de l’industrie touristique. Auparavant, les tour-opérateurs organisaient les vacances des clients. Ceux-ci se rendaient dans une agence de voyages physique pour retirer un catalogue imprimé, et choisissaient un package avec un charter et un hôtel assemblé par le tour-opérateur. Les vols low cost avec Easyjet et Ryanair ont connu un grand essor, en priorité pour les destinations touristiques, se substituant aux charters. Tout cela a profondément modifié et remis en cause le rôle du tour-opérateur. Ainsi, au-delà de la transformation par la montée en gamme, il fallait donc que nous transformions tout notre mode de distribution et notre façon de travailler.
Enfin, nous avions un autre problème à régler : nous perdions de l’argent. Au-delà de la crise du tourisme, nous avions mené une diversification des activités, avec Club Med Gym, Oyyo ou Club Med World à Bercy Village qui étaient devenus très rapidement des foyers de pertes. Nous n’étions à l’époque pas prêts pour ce mouvement. En fait, vous ne pouvez diversifier une marque que si le client est prêt à payer plus cher pour un produit donné. Mais pour cela, il faut que la marque soit haut de gamme, et ce n’était pas notre cas à l’époque.
Que faut-il faire après un diagnostic ?
Partager en interne ce besoin de transformation et embarquer les équipes, surtout quand on est une entreprise de géographie mondiale. Pourquoi un GO australien de 22 ans se dirait-il qu’il faut désormais qu’il fasse attention à sa tenue et qu’il arrête de tutoyer systématiquement les clients si vous ne lui donnez pas le sens de ce changement ? Avec le DRH de l’époque, nous nous sommes dit qu’il valait mieux perdre six mois à expliquer et à écouter, pour avoir un corps social qui comprenne ce que nous voulions faire, plutôt que de se précipiter et l’imposer de façon unilatérale ; ce qui n’aurait pas marché. On a demandé à tous les membres du comité de direction d’aller dans les différents villages pour présenter ce diagnostic. Cela se terminait par une question : « pensez-vous que nous devons devenir les plus gros ou les meilleurs ? ». De même, quand on initie un changement aussi important, il faut aussi savoir ce qu’on veut (et ce qu’on doit) garder. C’est particulièrement vrai pour les valeurs essentielles de l’entreprise.
Nous avons ainsi interrogé les équipes pour savoir quelles étaient selon eux les cinq valeurs clés de l’entreprise. La première qui est sortie, c’était la liberté. Or il s’agissait justement de la valeur fondatrice. En 1950, le créateur du Club Med, Gérard Blitz, avait expliqué que la raison d’être du Club était « la libération intérieure de l’homme ». Que plus de cinquante ans après, des jeunes qui n’avaient peut-être jamais entendu parler de lui mettent en avant la liberté, c’était impressionnant. La deuxième valeur : la gentillesse, ce qui correspond à l’ADN même du Club (les « gentils » membres et organisateurs). La troisième : la multiculturalité en considérant que la diversité des origines est une richesse, et non un handicap. La quatrième : l’esprit pionnier, avec cette idée de créer de nouvelles destinations, d’avoir inventé le tout compris, l’accueil des enfants et le concept du buffet. Enfin, la cinquième, c’était la responsabilité.
A partir de ces acquis, nous avons lancé le projet de transformation en 2004 à Marrakech, premier symbole de la montée en gamme. Une stratégie, c’est un projet, une vision, mais aussi un actionnariat qui puisse s’adapter pour appuyer sa mise en œuvre dans la durée. Le groupe Agnelli, actionnaire de référence du Club, ne souhaitait pas rester de manière durable, car Fiat avait des difficultés. Il fallait donc trouver un nouvel actionnaire connaissant bien le secteur hôtelier, qui était notre faiblesse, ce qui nous a amenés à revoir la gouvernance avec l’entrée au capital du groupe Accor.
Il est important d’avoir des priorités stratégiques extrêmement claires pour se mettre en ordre de marche
Comment passe-t-on à l’action ? Vous avez notamment dû fermer de nombreux villages… Quelles ont été vos priorités ?
Nous étions dans la situation où l’on se prétendait haut de gamme, alors que seulement un quart de nos villages l’étaient vraiment. Il fallait gérer ce paradoxe. Nous avons dû baisser la voilure et accélérer la fermeture des villages tout en en ouvrant de nouveaux, correspondant aux critères de la montée en gamme. Nous avions un niveau d’endettement élevé mais nous avions un portefeuille d’actifs de grande qualité. Nous avons donc mis en place parallèlement une stratégie immobilière « d’assets right » : vendre au fur et à mesure des terrains, et réinvestir dans la montée en gamme de villages existants ou dans de nouveaux villages.
Quand on sait, grâce au diagnostic, où on veut aller, il est important d’avoir des priorités stratégiques extrêmement claires pour se mettre en ordre de marche. Mais celles-ci ne doivent pas être trop dispersées. Nous avons ainsi défini trois priorités stratégiques : notre positionnement haut de gamme, notre présence globale et le développement du digital. Dans notre repositionnement, il y avait aussi une évolution de clientèle. Mon obsession était qu’on redevienne cohérent. Le Club Med s’adressait alors aux célibataires, aux couples et familles et avait visé les jeunes avec un slogan resté célèbre, « si tu dors, t’es mort ». Mais les jeunes sont volatils. D’où notre idée de se repositionner sur les familles et les couples actifs. Nous nous sommes aussi dit qu’on ne pouvait pas rester monomarché, car si on s’adresse aux familles, on dépend des vacances scolaires. La seule solution, c’était donc de pouvoir bénéficier de périodes de vacances scolaires différentes. Aujourd’hui, 80% des Brésiliens qui vont skier en France vont au Club Med.
D’autre part, le monde étant devenu instable, nous avons réalisé que si nous dépendions d’un nombre limité de destinations, nous étions vulnérables aux soubresauts géopolitiques. Le printemps arabe en 2010 a notamment été terrible pour l’entreprise. Il fallait donc répartir les opportunités et les risques à l’échelle globale, ce qui allait de pair avec notre valeur du multiculturalité. Enfin, nous devions bien sûr passer au digital. L’idée n’était pas de remplacer les activités sportives par des écrans ou des robots, mais que le numérique permette de faire baisser les coûts de distribution qui représentaient 25% du chiffre d’affaires.
Il vous a fallu quinze ans pour récolter les fruits de cette transformation. Comment tient-on ? Quelles recettes ?
Si j’avais su quand on a lancé cette transformation que cela allait prendre autant de temps, je ne sais pas si je l’aurais lancée et surtout si nos différents actionnaires m’auraient laissé le faire ! [rires].
Le grand conseil que je peux donner, c’est de ne pas oublier qu’une vraie transformation prend du temps, car il faut tout changer. C’est un changement physique et de savoir-faire, mais le plus compliqué pour nous, c’était de changer nos clients. Ceux du moyen de gamme que nous perdions devaient être remplacés. On vidait un tonneau pour en remplir un autre, tout ça sous la pression des marchés, puisque nous étions alors cotés en Bourse.
Dans les recettes pour tenir, il y a l’adaptation permanente et l’agilité. Pour nous, cela se jouait surtout au niveau des actionnaires. Nous en avons changé quatre fois. On est allé chercher des investisseurs, et on en a subi d’autres, comme l’irruption de Bernard Tapie en 2009 ou une contre-OPA en 2014. J’ai fait entrer le groupe chinois Fosun dans une logique de globalisation. Les marchés avaient perdu confiance, mais nous, nous savions que nous allions réussir, car on voyait qu’on gagnait de l’argent sur les villages haut de gamme. Le plus terrible aurait été de faire ces efforts incroyables pour rien. Il fallait donc s’assurer de la stabilité actionnariale dans la dernière phase.
Quand vous êtes-vous dit que c’était gagné ?
Au début 2020, quand on a connu une croissance et des résultats records en janvier et février.
En mars débutait la pandémie du Covid-19…
Là, on est repartis en mode survie [rires]. En avril, nous avons dû fermer tous les villages et mettre l’entreprise en coma artificiel. Nous nous sommes dit que ça ne servait à rien de survivre si ce n’était pas pour rebondir après. Nous n’avions que des coûts et aucune recette, mais il fallait garder des équipes dont nous avions besoin pour repartir. Plutôt que de procéder à des licenciements massifs, nous avons recouru au chômage partiel là où c’était possible mais en conservant à notre charge 10 % du salaire pour maintenir le lien avec les équipes.
Dans notre stratégie, il fallait être les meilleurs dans ce qu’on faisait.
Comment avez-vous également décidé de mettre l’accent sur la montagne, à une époque où les discours devenaient de plus en plus pessimistes sur le ski et la neige ?
Dans notre stratégie, il fallait être les meilleurs dans ce qu’on faisait. D’où le choix des familles, pour lesquelles l’offre du Club était la plus pertinente. De la même façon, il n’y avait pas de concurrence mondiale pour la montagne. Le Club vous permet, dès votre arrivée, d’avoir vos chaussures dans le placard, des skis qui vous attendent, un forfait sur la table, des moniteurs et un goûter au retour. On s’est dit qu’on était unique. Le Club avait en plus été pionnier dans ce domaine, avec un premier village en montagne ouvert dès 1956, à Leysin en Suisse. Comme pour le reste, il fallait transformer le portefeuille de villages en altitude, et monter dans le nombre de tridents. Mais nous ne pouvions pas investir 120 millions d’euros pour un nouveau club s’il n’ouvrait que cinq à six mois par an ! Il fallait donc que les endroits soient en haute montagne, avec des équipements pour produire de la neige de culture, mais il fallait aussi ouvrir durant l’été et allonger la saison d’hiver. Cela nous a par exemple amenés à lancer une action collective notamment avec l’ESF pour réhabiliter le ski de printemps. Le premier club de montagne « nouvelle génération », ouvert à Valmorel en 2011, a été conçu pour les quatre saisons. J’ai demandé aux architectes de nous montrer le plan pour l’hiver comme pour l’été. Il fallait des piscines intérieures et extérieures et de grandes terrasses.
D’un mal peut sortir un bien, car le Covid a accéléré la fréquentation de la montagne en été, avec les fameuses « vacances blanc rouge rouge » de l’été 2020 et ce que l’on a appelé le »revenge travel« . Les gens avaient besoin de grand air. Et le Club Med était prêt pour les accueillir.
La conclusion ?
Une transformation, c’est d’abord un diagnostic, qui doit être partagé. Ensuite, il faut donner du sens qui aille au-delà de la seule rentabilité, à travers des valeurs, et fixer des priorités stratégiques essentielles et clairement comprises et partagées par les équipes. Il faut aussi s’adapter en permanence.
Au fil du temps, nous avons rajouté d’autres priorités. Par exemple, après le Covid, nous avons réalisé que même une dimension globale ne nous protégeait pas d’un bouleversement mondial comme cette pandémie. Il faut aussi avoir un marché local important pouvant servir d’amortisseur face à des méga crises. En Malaisie par exemple, nous avions 30% de clients chinois, mais qu’on a réussi à remplacer par des familles malaises aisées, grâce à un développement du marché local. Nous sommes donc passés d’une stratégie globale à une stratégie « glocale » avec un périmètre mondial mais un ancrage local. Par exemple, quand nous avons lancé le projet du village qui va ouvrir cet été en Afrique du Sud, nous nous sommes donnés pour objectif d’avoir 40% de clientèle sud-africaine.
Enfin, au-delà de la méthode, je considère que le leadership de transformation c’est aussi le courage de décider, la curiosité d’apprendre et la volonté de faire grandir les talents au service d’une ambition collective.
Deuxième forum du leadership, mercredi 8 avril, sur le thème « business et transformation ». Par l’Ecole du Leadership de Paris . De 14h30 – 18h30, suivi d’un cocktail, à ESCP Business School – site de Champerret.
Source link : https://www.lexpress.fr/economie/emploi/management/transformer-une-entreprise-ca-prend-du-temps-les-conseils-dhenri-giscard-destaing-lhomme-qui-a-sauve-4NITCGXHK5HBVF65KFVUMH32J4/
Author : Thomas Mahler
Publish date : 2026-03-19 17:00:00
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