Avec un milliard de membres répartis dans plus de 200 pays et territoires, ainsi que des dizaines de millions d’entreprises et d’écoles, LinkedIn est un observatoire sans pareil des mutations du monde du travail. Le plus vaste réseau social professionnel du monde l’est d’autant plus à l’ère de l’intelligence artificielle, qui nourrit tant de fantasmes. « Au milieu de tout le bruit ambiant (…), nous sommes en mesure de percevoir les signaux qui comptent le plus : les compétences émergentes ou en évolution, les employés qui se reconvertissent et s’adaptent, les entreprises qui embauchent et se restructurent, les industries qui se transforment de fond en comble », écrivent Ryan Roslansky et Aneesh Raman dans Open to Work. Le premier guide pour rester maître de l’intelligence artificielle (Alisio), paru le 8 octobre.
Le premier a récemment quitté la tête de LinkedIn. Le second vient d’être nommé directeur des opportunités économiques chez Microsoft, poste qu’il occupait déjà au sein du réseau social. Dans un entretien à L’Express, Aneesh Raman explique pourquoi aucun métier n’est à l’abri de l’IA, pas même les professions manuelles ; et pourquoi il va nous falloir apprendre à dépasser notre peur. Un seul mot d’ordre : anticiper et s’adapter. Car, précise-t-il, selon les estimations de LinkedIn, d’ici à 2030, jusqu’à 70 % des compétences requises pour un emploi auront changé. Management, diplômes, renouveau des sciences humaines, intitulés de poste… L’ancien journaliste décrypte la révolution déjà à l’oeuvre.
L’Express : L’IA, affirmez-vous, s’attaque à certaines tâches, pas aux métiers. Faut-il en déduire qu’aucun métier n’est menacé de disparition ?
Aneesh Raman : C’est justement pour aider les gens à répondre à cette question fondamentale que nous avons écrit ce livre. Le débat actuel autour de l’IA et du travail est tellement passionnel et chargé d’émotions. Il alimente énormément de peur, d’incertitude et d’anxiété. Une grande partie de tout cela repose sur deux convictions que nous voulions remettre en question. La première, c’est ce fatalisme, ce sentiment que tout est joué d’avance, que quelle que soit la direction que prendra l’IA, nous n’avons aucune prise sur les événements et que, pour certains d’entre nous, le travail pourrait toucher à sa fin. Et puis il y a cette autre conviction : l’idée que l’IA peut continuer à progresser, mais que nous, les humains, nous ne le pouvons pas. A ces deux convictions, nous en proposons deux autres dans notre livre, qui se confirment de plus en plus avec le temps.
Lesquelles ?
La principale, c’est que le travail ne disparaît pas, il se transforme. Certains prédisaient la disparition de catégories entières d’emplois, comme les ingénieurs logiciels ou les postes juniors. Nous avons assisté à des transformations considérables mais ces emplois existent toujours, même s’ils évoluent. Cela signifie que nous devons tous changer notre manière de les exercer. L’histoire le montre : lorsqu’un bouleversement technologique survient, la première chose que nous observons, c’est une transformation des emplois. En l’espèce, d’ici 2030, 70 % des compétences requises pour exercer un métier auront changé [par rapport à 2015, NDLR]. Autrement dit, quel que soit votre métier, votre emploi se transforme sous vos yeux.
Aucune catégorie de métiers n’est entièrement à l’abri, même les coiffeurs !
Nous savons également que de nouveaux métiers apparaissent, dont nous ne soupçonnons même pas encore l’existence. Le métier de créateur de contenu n’existait pas il y a dix ans. Celui de data scientist non plus il y a vingt ans.
Selon une récente étude menée par HEC Paris et la Banque de France, dans les métiers les plus exposés à l’IA, les embauches en CDI des 21-29 ans ont chuté de 28 % depuis le lancement de ChatGPT, et même de 42 % chez les jeunes développeurs. Cela n’est-il pas inquiétant ?
C’est une inquiétude que je constate partout dans le monde. Que nous soyons si nombreux à avoir peur, quel que soit le stade de sa carrière, est tout à fait compréhensible. Notre cerveau est programmé pour craindre le changement. Mais il faut dépasser sa peur, examiner la situation de près et voir comment on peut s’adapter. Les données montrent que l’IA prend en charge de plus en plus de tâches au sein des métiers. Mais, à la fin de leurs études, les étudiants d’aujourd’hui savent comment fonctionnent ces outils. Ils maîtrisent mieux l’IA que toutes les autres générations et ont davantage l’esprit d’entreprise. Ils sont aussi moins enclins à penser qu’ils vont décrocher un emploi dans une entreprise et y rester pendant toute leur carrière. Ces deux compétences – savoir utiliser ces outils et le goût d’entreprendre – sont celles que les employeurs recherchent de nos jours pour tous les postes. Les jeunes diplômés doivent donc partir de leurs points forts et construire leur discours autour de ces atouts.
La deuxième chose que je leur dirais, c’est que désormais, l’endroit où l’on travaille compte beaucoup plus que ce que l’on fait à son poste. Il leur faut donc chercher une entreprise qui utilise l’IA au quotidien, qui aborde cette évolution dans l’intérêt des salariés et qui voit de nouvelles possibilités pour toutes les générations, y compris la génération Z. Une entreprise où les jeunes ne sont pas cantonnés aux tâches ingrates, mais peuvent accomplir un véritable travail et rencontrer des clients ou des dirigeants plus tôt dans leur carrière qu’ils n’auraient pu le faire autrement.
Des entreprises réfléchissent actuellement à de nouvelles façons de permettre aux jeunes diplômés de progresser dans leur carrière. Certaines organisent des formations intensives, des boot camps. Car lorsqu’on arrive dans une entreprise, une grande partie des tâches qui permettaient autrefois d’acquérir progressivement de l’expérience sont désormais effectuées par l’IA. Ces entreprises cherchent donc à simuler ce à quoi ressemblera concrètement le travail de ces jeunes recrues : se retrouver face à des clients, par exemple, ou devoir prendre des décisions en faisant appel à son jugement à partir de ce que l’IA a produit. Et du côté des employeurs et des enseignants, il faut aussi commencer à adapter les systèmes éducatifs et repenser non seulement ce que nous apprenons, car nous devons développer davantage nos compétences humaines, mais aussi la manière dont nous apprenons. Il faut donner une plus grande place à l’apprentissage par l’expérience, aussi bien en classe qu’au travail.
Face à l’IA, les métiers manuels sont-ils vraiment à l’abri ?
Ils sont moins exposés aux bouleversements immédiats, mais la bonne manière de voir les choses, ce n’est pas l’humain contre l’IA. C’est l’humain contre l’humain équipé de l’IA. Pas moi contre vous. Moi contre moi-même. La question, c’est : qu’est-ce que je peux faire, en tant qu’être humain, que je ne pouvais pas faire auparavant, grâce à la technologie la plus facile à utiliser que l’humanité ait jamais créée ? Une technologie qui rend l’apprentissage personnalisé, l’acquisition de compétences, la conception et la création plus accessibles que jamais.
En l’état actuel des tâches que l’IA est capable d’accomplir, plus votre métier repose sur des capacités proprement humaines, plus vous êtes à l’abri. Mais aucune catégorie de métiers n’est entièrement à l’abri ni entièrement menacée. Une coiffeuse d’une cinquantaine d’années m’a récemment demandé : « Dois-je me préoccuper de l’IA ? » Je lui ai répondu : « Vous êtes davantage à l’abri parce que votre métier consiste à couper les cheveux, et vos clients vous font confiance pour cela. Mais ce à quoi vous devez réfléchir, c’est à cette autre coiffeuse qui utilise l’IA pour tenir toute sa comptabilité, ce qui lui permet de prendre de plus en plus de clients parce qu’elle dispose de plus de temps. Ou qui peut repenser sa stratégie commerciale et son marketing parce qu’elle ne possédait pas ces compétences auparavant et n’avait pas les moyens d’embaucher quelqu’un pour s’en charger. » Nous entrons dans une ère de personnalisation du travail, où nous exercerons tous des métiers qui ne seront plus définis par notre intitulé de poste, ni même par les capacités propres aux êtres humains, mais par les capacités qui nous sont propres en tant qu’individus.
Afin d’anticiper l’impact que l’IA aura, ou non, sur notre métier, vous proposez de répartir nos tâches en trois catégories. En quoi consiste votre méthode ?
La chose la plus difficile que nous demandons aux lecteurs dans le livre, mais qui facilite ensuite tout le reste, c’est de mettre de côté leur intitulé de poste. Pour beaucoup d’entre nous, celui-ci a fini par nous définir entièrement. Il indique notre place dans l’organigramme, notre niveau hiérarchique, et même, littéralement, la valeur qui nous est accordée à travers notre rémunération. Pourtant, il nous renseigne de moins en moins sur le travail que nous effectuons réellement et sur les compétences particulières que nous y apportons. D’ailleurs, les intitulés de poste commencent eux-mêmes à évoluer. Dans des entreprises qui développent des modèles d’IA, comme OpenAI et Anthropic, des catégories entières de salariés sont désormais regroupées sous une même appellation : « personnel technique ». Elles abandonnent les anciens intitulés de poste et les hiérarchies traditionnelles. Cela laisse davantage de place à l’esprit d’entreprise. Cela crée aussi de l’ambiguïté. Ces entreprises doivent trouver comment définir les responsabilités de chacun sans se fier uniquement aux intitulés de poste.
Une fois que vous avez réussi à vous détacher de votre intitulé de poste, dressez la liste des douze tâches que vous effectuez le plus souvent chaque semaine. Puis répartissez-les entre trois catégories. La première regroupe les tâches que l’IA peut accomplir de plus en plus de façon autonome. La deuxième catégorie, c’est : quelles nouvelles choses faites-vous grâce à l’IA ? Comment apprenez-vous à travailler autrement grâce à ces outils ? Il faut veiller à ce que votre quotidien comporte de plus en plus de tâches relevant de cette catégorie. Et puis il y a la troisième : ce qui vous est propre en tant qu’être humain. C’est le temps que vous devez consacrer à exercer votre esprit critique, à porter des jugements sur certaines choses, à travailler avec d’autres personnes pour réfléchir à la manière de faire émerger de nouvelles idées ou de faire avancer un projet.
Le rôle du manager va se rapprocher de celui d’un entraîneur sportif
Si vous prenez vos douze tâches et que vous les répartissez entre ces trois catégories, vous obtiendrez un assez bon diagnostic de votre situation. Prenons la situation des ingénieurs logiciels il y a deux ans. Un ingénieur débutant ou de niveau intermédiaire aurait eu beaucoup de tâches dans la première catégorie, puisque tout le travail de programmation en fait partie. Il aurait donc pu se dire : « Il faut que je trouve de nouvelles façons d’utiliser ces outils. Je peux dorénavant me consacrer à la conception et à l’architecture des logiciels, et aller à la rencontre des clients. » Nul doute que ceux qui ont pris ce virage sont aujourd’hui dans une bonne situation et gagnent davantage que s’ils ne l’avaient pas fait.
A l’ère de l’IA, nous allons tous devoir adopter la mentalité d’un entrepreneur, affirmez-vous. Qu’adviendra-t-il alors de ceux qui n’ont pas l’esprit d’entreprise ?
En parlant d’esprit d’entreprise, nous avons cherché à définir les compétences humaines qui auront une valeur économique dans cette nouvelle ère. Mais en réalité, avoir l’esprit d’entreprise, c’est être humain. De nombreuses recherches, notamment en neurosciences, montrent que nous pouvons tous progresser dans chacune de ces compétences grâce à une pratique délibérée.
J’ai lu une interview que vous avez récemment publiée sur la manière dont les meilleures équipes fonctionnent. Il s’agit de sécurité psychologique, de la possibilité d’échouer sans être sanctionné, du soutien nécessaire pour essayer de nouvelles choses. Il s’agit aussi de cette motivation intérieure qui nous pousse à nous dépasser, à faire preuve de plus de courage, de créativité et de compassion. Ce sont autant de compétences qui s’apprennent et que nous pouvons tous développer en tant qu’êtres humains. Mais ce n’est pas parce que nous pouvons le faire que nous le ferons nécessairement.
C’est-à-dire ?
C’est là qu’intervient la question des environnements dans lesquels nous évoluons, dans l’enseignement comme dans le monde du travail. Ces environnements nous donnent-ils la possibilité d’essayer et de progresser dans ces compétences ? Si vous travaillez dans une entreprise où vous levez la main pour dire : « Je voudrais utiliser l’IA pour faire quelque chose de nouveau, et voici pourquoi ce serait bénéfique pour l’entreprise » et qu’on ne vous laisse aucune possibilité de faire les choses autrement, c’est un signal d’alarme : vous n’êtes pas dans un cadre qui vous permet d’apprendre et de progresser.
Mais toutes les entreprises que je rencontre reconnaissent que nous traversons une période de transformation sans précédent de leur activité. Et elles recherchent des salariés prêts à se lancer, qui font preuve de résilience, d’adaptabilité, de curiosité, et qui commencent à montrer ce qu’il est possible de faire dans leur poste ou au sein de leur équipe. Votre supérieur ne sait pas avec précision ce que vous faites chaque jour. Vous, en revanche, connaissez votre travail mieux que quiconque. N’attendez pas que votre N+1 vienne vous voir dans six mois ou dans un an pour vous dire : « Nous avons trouvé comment votre poste va évoluer, voilà ce que nous vous proposons. » Cela n’arrivera pas. Avec l’IA, nous avons davantage de moyens d’agir par nous-mêmes que toutes les générations précédentes de travailleurs qui ont été confrontées à des bouleversements technologiques.
Avec l’IA, les compétences relationnelles – les fameuses soft skills –, vont également jouer un rôle de premier plan. Pourquoi ?
A l’ère industrielle, les compétences les plus recherchées étaient avant tout techniques. Puis, avec l’essor de l’économie de la connaissance, les diplômes d’informatique sont devenus particulièrement prisés. Mais désormais, la technologie sera capable d’accomplir de nombreuses tâches techniques plus efficacement que nous. Les compétences qui compteront le plus seront donc celles qui nous sont propres en tant qu’êtres humains. Toutes les qualités dont nous parlons dans le livre – la compassion, la curiosité, le courage, la communication, la créativité, la résilience, l’adaptabilité, la capacité humaine à imaginer, à inventer, et à créer – existent depuis bien plus longtemps que la conception que nous avons de nous-mêmes au travail. Elles ont permis l’émergence de la civilisation, de l’ordre monétaire, du siècle des Lumières et de la révolution scientifique. Et ce sont elles qui vont désormais occuper une place centrale dans le monde professionnel.
Aujourd’hui, un ingénieur logiciel passe moins de temps à programmer et davantage à échanger avec les clients ou à réfléchir à la conception des systèmes. Mais si vous lui demandez si cela rend son diplôme inutile, il vous répondra que non. Car apprendre le métier d’ingénieur logiciel, c’est aussi apprendre à penser les systèmes, à concevoir leur architecture et à réfléchir à toutes les questions qui occupent désormais une place plus importante dans son travail, même s’il passe moins de temps à coder.
« Depuis des siècles, la littérature, la philosophie et l’histoire cultivent l’esprit critique, le sens de l’éthique et l’empathie. Ces aptitudes, autrefois traitées comme accessoires, sont en passe de devenir aussi centrales pour l’économie de l’IA que les mathématiques l’ont été pour l’économie industrielle », écrivez-vous, convaincu que les sciences humaines vont retrouver une place de premier plan. De quelle manière ?
Les mathématiques sont longtemps restées très abstraites, jusqu’à ce que les entreprises aient besoin d’ingénieurs et que des formations en ingénierie se développent. De la même manière, j’encourage toutes les universités et les établissements qui enseignent les sciences humaines à réfléchir à leurs applications concrètes. Quels diplômes pourraient-ils proposer pour répondre aux besoins des employeurs ? Par exemple, comment, à l’heure de l’IA, organiser les équipes et répartir les rôles au sein d’une entreprise ? Une formation consacrée à ce sujet serait un très bon exemple de sciences humaines appliquées. Nous allons également voir apparaître des diplômes en sciences humaines dont nous ne connaissons pas encore les intitulés. Mais nous savons qu’ils s’articuleront autour de cette question : comment créer un environnement professionnel, une main-d’œuvre, où l’esprit humain occupe une place centrale, plutôt que la machine ?
Cela suppose de repenser en profondeur l’organisation actuelle du travail. Les entreprises vont commencer à recruter des directeurs des neurosciences, comme elles emploient aujourd’hui des économistes en chef, pour réfléchir à la manière dont le travail doit être organisé. Si les idées humaines sont le nouveau code informatique et que l’énergie humaine est le nouveau centre de données, alors il faut revoir notre rapport à l’épuisement professionnel, mais aussi la façon dont les salariés vivent leur quoditien en entreprise. Or, jusqu’à présent, nous n’avons jamais vraiment réfléchi à la manière de le faire.
Avec l’IA, les managers sont-ils destinés à se transformer en coachs appelés à motiver leurs troupes ?
Si l’on revient à l’organisation du travail héritée de l’ère industrielle, une grande partie du rôle des managers consistait à superviser les tâches de leurs subordonnés. L’organigramme avait d’abord été conçu comme une arborescence permettant de faire circuler l’information, puis il a pris la forme de la pyramide classique que nous connaissons tous, fondée sur la responsabilité hiérarchique. Mais l’IA va permettre à chacun, à tous les échelons, de suivre ce qui se passe et de s’assurer que les projets sont correctement coordonnés. Le rôle du manager va se rapprocher de celui d’un entraîneur sportif.
Dans le sport de haut niveau, l’entraîneur passe très peu de temps à enseigner les fondamentaux. Il cherche surtout à vous pousser à dépasser vos limites, à vous préparer à recevoir des critiques constructives et à en formuler auprès de vos coéquipiers. Il veille aussi à créer un esprit d’équipe entre les personnes qui travaillent ensemble sur un projet. Le travail quotidien du manager va davantage consister à veiller à l’énergie et à la motivation de leurs subordonnés. Et on le voit déjà : beaucoup de managers doivent faire face à l’épuisement professionnel et à l’anxiété de leurs équipes, sans vraiment savoir comment gérer ces situations, parce que nous ne les avons pas suffisamment formés à gérer des personnes plutôt que des tâches.
Source link : https://www.lexpress.fr/idees-et-debats/dici-2030-70-des-competences-requises-auront-change-le-choc-de-lia-vu-par-un-ancien-directeur-de-3DHSA4SD6BC6LPDVYJHRELACPY/
Author : Laurent Berbon
Publish date : 2026-10-14 15:00:00
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