« Si un Etat donne l’impression d’être incapable d’honorer ses engagements financiers, il va au-devant de grandes difficultés. » L’avertissement de l’ancien Premier ministre britannique Tony Blair sera-t-il entendu par ceux qui, à gauche, contestent la nécessité du sérieux budgétaire ? L’homme de la « troisième voie », qui a réinventé le Parti travailliste et gouverné la Grande-Bretagne de 1997 à 2017, publie en France le 3 septembre Votre leadership (Fayard), un riche traité de science gouvernementale nourri de son expérience et de ses rencontres.
L’exercice s’avère souvent délicat pour un ancien responsable politique, et le risque est grand pour lui de donner des leçons tout en minorant ses propres échecs. Très critiqué pour sa décision d’engager la Grande-Bretagne dans la guerre d’Irak, en 2003, Tony Blair ne cherche pas à peindre en rose son héritage politique. Il a quitté le pouvoir à l’âge de 54 ans et, depuis, à la tête de sa fondation Tony Blair Institute for Global Change (TBI), il prodigue ses conseils à des dirigeants et des gouvernements dans le monde entier.
Son livre ressemble à celui qu’il aurait aimé lire lorsqu’il a franchi le seuil du 10 Downing street. Les dirigeants politiques ne sont pas préparés, constate-t-il. Sans une véritable réflexion sur l’art de gouverner, ils se condamnent à l’impuissance. Blair égraine des réflexions stimulantes sur la manière de mener des réformes par gros temps, organiser le travail gouvernemental et diriger l’Etat, ce « mastodonte écrasant, tentaculaire et intrusif ». Les leaders politiques, mais aussi les dirigeants d’entreprise liront avec intérêt son vade-mecum. « On n’est jamais aussi savant ou intelligent qu’on ne le croit », les met-il en garde. Blair s’interroge en profondeur sur l’art de la négociation. Après avoir été l’envoyé spécial du Quartet (ONU, Union européenne, Etats-Unis, Russie) pour le processus de paix entre Israéliens et Palestiniens entre 2007 et 2015, il a participé le 27 août à une réunion à la Maison-Blanche consacrée aux plans américains pour l’après-guerre dans la bande de Gaza, en compagnie de Jared Kushner, gendre de Donald Trump. L’occasion de mettre ses théories en pratique ? L’Express publie quelques extraits de Votre leadership.
Couverture du livre de Tony Blair, « Votre leadership » (Fayard)
« Il serait malavisé d’entreprendre une réforme majeure sans… »
« Quand je m’entretiens avec des dirigeants fraîchement arrivés au pouvoir, je leur propose cet exercice où je les invite à trouver des pays voisins et similaires du point de vue de la population, des ressources naturelles et des opportunités, puis à les comparer. La Pologne et l’Ukraine (avant la guerre). Le Rwanda et le Burundi. Le Myanmar et la Malaisie. Prenez la Colombie en dépit de tous les problèmes qu’elle connaît, et comparez-la avec le Venezuela. Ou le Koweït avec les pays du Golfe les plus prospères. Ou encore la Corée du Nord avec la Corée du Sud. La péninsule coréenne n’est-elle pas le laboratoire de la plus grande expérimentation gouvernementale qu’il nous soit donné d’étudier ? Pour chaque pays prospère, il y a nécessairement eu un tournant, un moment marqué par un mouvement en avant, un développement, une libération de potentiel, une expansion.
Comment les responsables politiques ont-ils formé leurs décisions cruciales ? Comment ont-ils transformé leur vision en réalité ? Chaque étape a impliqué non seulement une idée mais aussi une manière de procéder : il y a eu une politique, un cadre général pour sa mise en œuvre, un processus de mise en œuvre exécutif. Et, cela va sans dire, un bon pilotage. Aussi, en tant que leader, vous seriez malavisé d’entreprendre une réforme majeure sans examiner de près la façon dont d’autres leaders avant vous ont procédé face aux mêmes problèmes et défis. Chaque façon de gouverner offre des leçons, des caractéristiques transposables en règles. Ça mérite de s’y pencher.
Dans une démocratie, le chef du gouvernement est désigné par les urnes. Il n’y a pas d’autres conditions nécessaires pour arriver au pouvoir. Moi-même, je suis devenu Premier ministre sans aucune expérience antérieure de la pratique gouvernementale. Les dirigeants politiques ne gravissent pas les échelons un à un, apprenant au passage ce qui doit l’être et se confrontant à une évaluation objective de leurs compétences. Ils arrivent au pouvoir et s’attellent à la tâche. Cela vaut également pour une bonne partie des ministres, pour ne pas dire la majorité d’entre eux, bien qu’ils soient responsables de budgets colossaux. Dans les pays non démocratiques, les choses ne sont pas différentes : quand les nouveaux dirigeants – ainsi que leurs ministres – prennent leurs fonctions, leur expérience est en totale inadéquation avec le pouvoir qu’ils détiennent. Dans n’importe quel autre domaine, quand bien même aucun ou presque n’est, aux yeux du citoyen lambda, plus important que la conduite des affaires publiques, une telle chose serait impensable, irresponsable, imprudente et extrêmement hasardeuse. »
« Il faut comprendre ce que les vraies gens pensent »
« Tâchez d’être lucide dans l’analyse de ce qui dérange les électeurs chez vous et tenez compte de leurs réserves même si elles heurtent l’un de vos points sensibles ou vos convictions idéologiques.
Si vous êtes dans l’opposition, cela devrait être relativement simple, même s’il faudra veiller à ne pas confondre le monde réel et le monde tel que vous voudriez qu’il soit – une tendance répandue chez ceux qui ne sont pas aux commandes.
Si, en revanche, vous êtes aux responsabilités, les choses peuvent se révéler plus compliquées. Un gouvernement peut tout à fait devenir impopulaire alors qu’il fait ’ce qu’il faut’ pour le pays, les réformes étant généralement mal vues lorsqu’elles sont en cours. Dans la mesure où la nation fonde ses espoirs en eux, les dirigeants sont parfois jugés à l’aune de standards de perfection déraisonnables. Leur image peut également être ternie par les scandales ou les mauvaises nouvelles. Ensuite, il vous faudra évaluer l’étendue et l’intensité de la désaffection des électeurs. Les sondages sont des instantanés. Ils sont importants, mais ils reflètent l’état de l’opinion à l’instant T. Et encore ! Peut-on vraiment s’y fier ? Les sondés ne disent pas nécessairement ce qu’ils pensent vraiment ; parfois, ils répondent ce qu’ils croient devoir répondre ou répètent ce qu’ils ont récemment entendu ou lu dans les médias – auquel cas ils expriment une opinion de surface. Le moindre coup de vent peut les faire basculer. Il faut donc comprendre ce que les gens pensent vraiment. Et quand je dis les gens, je veux dire les « vraies » gens – celles et ceux qui ne militent pas, qui n’ont pas d’opinions politiques tranchées, qui ne dévorent ni les émissions d’actualités ni les podcasts politiques, qui ne parlent pas des affaires gouvernementales à table – à savoir la majorité.
La question que ces gens se posent à l’approche du jour J est on ne peut plus simple : qu’est-ce qui est le mieux pour moi et ma famille ? Pourquoi croyez-vous qu’on cite si souvent le slogan phare de la campagne de Bill Clinton pour la présidence américaine : ‘Ce qui compte, c’est l’économie, idiot !’ ?
Parce que c’est fondamentalement vrai. Si la sécurité du pays semble menacée, bien sûr, l’économie passe au second plan. Mais, en gros, les gens votent en fonction de leurs intérêts immédiats sans se préoccuper d’idéologie. »
« La gauche progressiste sous-estime le sentiment d’insécurité »
« Lorsque vous envisagez d’élaborer une politique, il est bon d’y réfléchir non pas du point de vue d’un dirigeant, mais plutôt de celui d’un citoyen lambda. En tant que tel, qu’attendez-vous du gouvernement ? De nombreuses choses, bien sûr. Une bonne politique économique, des services publics de qualité, un minimum de décence et d’intégrité, etc. Mais ce que vous voulez en tout premier lieu, c’est l’assurance qu’il fera son maximum pour vous protéger, vous et votre famille.
Dans la vie, rien ne peut faire contrepoids au sentiment d’insécurité. Les politiciens, en particulier ceux de la gauche progressiste, sous-estiment continuellement cette réalité ou, pire encore, semblent parfois avoir autant de compassion pour les criminels que pour leurs victimes. Mais j’ai pu me rendre compte sur le terrain que les gens respectueux de la loi sont touchés au plus profond par les questions de criminalité et de sécurité. Ils détestent être menacés ou se sentir menacés. »
L’art de la négociation : « Sachez quand vous taire »
« Je sais d’expérience qu’une réunion réussie est une réunion où vous en dites moins que votre interlocuteur. Faites en sorte qu’il s’exprime en premier. Faites en sorte qu’il s’ouvre et dévoile son jeu. Et sachez quand vous taire. Cela peut être crucial, car vous découvrirez peut-être que la clé pour obtenir ce que vous voulez n’est pas la position de vos interlocuteurs vis-à-vis de tel élément comme vous l’aviez anticipé, mais plutôt de tel autre. Dans ce cas, vous aurez besoin d’ajuster votre tactique. J’ai moi-même appris ces leçons en conduisant le processus de paix en Irlande du Nord. J’ai eu la chance de pouvoir y consacrer du temps. Les parties, une fois convaincues d’abandonner leurs positions historiques respectives, ont pu s’écouter. Avec le temps, elles ont reconnu qu’elles avaient de véritables intérêts mutuels. Partant, faire des compromis n’était plus trahir. Le Premier ministre irlandais a été un partenaire formidable. Le processus a été long mais, à toutes les étapes, nous avons patiemment écouté tous les acteurs.
Chaque réunion, chaque négociation avait un objectif précis, ce qui a aidé à lever les innombrables obstacles à un accord final. Le processus de paix au Moyen-Orient, auquel je participe activement depuis vingt ans, offre un contraste saisissant. Pour dire les choses telles qu’elles sont, on ne peut guère parler de processus ni de paix, sauf sur de courtes périodes. Autour de la table des négociations, il y a bien sûr les principaux intéressés, mais aussi les autres acteurs de la région, les États-Unis, l’Europe, et la majorité des pays qui ont un avis sur la question. En gros, le monde entier ou presque. Le’processus de paix’ est difficile pour de nombreuses raisons, l’une d’entre elles étant que les règles que je viens d’énoncer n’ont pour la plupart jamais été suivies. Chaque partie, forte de la conviction qu’elle seule comprend vraiment l’autre – alors que les deux se fourvoient totalement –, essaie d’imposer sa vision des choses. Les réunions ont tendance à se concentrer sur des sujets trop larges pour en déduire un objectif clair et précis, ou au contraire trop limités pour que les acteurs, y compris la communauté internationale, trouvent un intérêt à s’y engager pleinement.
Les Américains s’impliquent de manière inégale, tantôt en première ligne, tantôt en retrait, mais, pour leur faire justice, ce n’est guère étonnant compte tenu des nombreuses sollicitations dont ils font l’objet, réduisant chacune leur temps et leur bande passante politique. Les pays qui jouissent d’une certaine influence abordent ou sabordent la question à l’ordre du jour en fonction de leur propre agenda politique et, souvent, les discussions ultérieures auxquelles ils participent ne commencent pas dans le bon état d’esprit. La confiance entre les parties est quasi inexistante. Aussi, lorsque l’une et l’autre s’assoient autour de la table, elles ne savent jamais vraiment si le jeu en vaut la chandelle. Surtout, les discussions ne vont jamais au fond du problème, car cela exigerait un niveau soutenu de réflexion et d’engagement non seulement des principaux intéressés, mais aussi de la communauté internationale – qui en est incapable en raison des changements permanents de leadership.
Cela dit, et au risque de vous surprendre, je crois toujours que ce processus de paix peut un jour aboutir – parce qu’il y a dans la région de nouvelles forces prêtes à y consacrer du temps et de l’énergie, et parce que la situation actuelle montre aux deux parties qu’il faut sortir du paradigme de la gestion de conflit pour aller vers sa résolution. Il sera alors essentiel de suivre ces leçons sur l’art de la négociation. Parfois quand on négocie, on peut être amené à durcir le ton, à menacer. Pas de problème. Mais attention : assurez-vous de bien cerner la psychologie de la personne à qui vous adressez ces menaces et surtout d’avoir les moyens de les mettre à exécution, sans quoi vous courez à la catastrophe. Citons par exemple l’habileté du président Kennedy, qui a eu recours à la menace dans la gestion de la crise des missiles de Cuba. Elle était crédible, mais il a eu l’intelligence de ménager un espace de négociation, créant un lien avec Khrouchtchev, pour éviter la guerre. »
Source link : https://www.lexpress.fr/economie/emploi/management/sachez-quand-vous-taire-les-conseils-de-tony-blair-aux-dirigeants-et-aux-managers-face-aux-crises-D7YNQDS5V5FRRPJBR6OJBP3EQ4/
Author : Sébastien Le Fol
Publish date : 2025-08-31 05:45:00
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