Le management est une discipline essentielle pourtant envahie aujourd’hui par « une forme d’obscurantisme » et dont « la qualité académique décroît ». Tel est le constat inquiet de Christophe Genoud, auteur de Il y a du bullshit dans mes décisions: biais cognitifs, neurosciences, rationalité : comment prenons-nous nos décisions au travail ? (Vuibert, 196 p., 2026). Cet enseignant à l’Ecole polytechnique fédérale de Lausanne, s’appuie sur sa longue pratique de la décision managériale dans le secteur public, mais aussi sur la littérature académique, pour distinguer, dans cette avalanche d’outils présents sur le marché, ce qui repose sur un minimum de sérieux, de ce qui n’a aucun fondement scientifique. Dans un entretien à L’Express, ce spécialiste explique notamment pourquoi les tests de personnalité « ont leur place dans une poubelle ». Il nous partage aussi ses connaissances des théories qui ont fait leurs preuves, et décrit les mécanismes qui nous amènent parfois à « faire de mauvais choix pour de bonnes raisons ».
L’Express : Parmi les outils d’aide à la décision, vous distinguez les « béquilles » des « hochets ». Quelle est la différence entre les deux ?
Christophe Genoud : Il n’existe pas d’outil d’aide à la décision parfait. La béquille, c’est donc un outil imparfait, mais qui a fait ses preuves. Qui permet au moins de résoudre ou d’identifier un certain nombre de problèmes, et qui s’appuie sur des approches et des évidences empiriques relativement solides. Une béquille ne nous permettra pas de faire un sprint, mais elle nous aide à marcher droit. Ce sont de petites méthodes, de petites astuces, qui permettent de réduire la probabilité de prendre de mauvaises décisions.
Le hochet, lui, contient une part d’amusement, fait du bruit, semble sympathique et donne l’illusion de nous être appuyés sur quelque chose d’utile, alors qu’en fait sa démonstration ne tient pas debout. Il repose sur une trahison d’approches scientifiques comme, par exemple, les neurosciences aujourd’hui, où l’on nous dit : « On va doper votre plasticité cérébrale, cela va vous permettre de prendre de meilleures décisions. » Alors que cela va, au contraire, vous en faire prendre de mauvaises.
Quels outils classez-vous parmi les « béquilles » ?
L’analyse Pestel (méthode employée en gestion stratégique pour évaluer l’environnement d’une organisation afin de prendre des décisions plus éclairées) ou SWOT (matrice utilisée lors de la définition d’une stratégie d’organisation et de positionnement concurrentiel) ou encore, pour les entrepreneurs, le Business Model Canvas, font partie de ces outils qui permettent de structurer la pensée. Ce n’est pas forcément très scientifique, mais une certaine efficacité a été démontrée. Ils obligent à se poser des questions simples : quel est le problème ? Quel est l’environnement ? Quelles sont les différentes solutions possibles ?
L’intelligence collective, c’est parfois de la stupidité collective
Et puis, tout au long du livre, j’essaie aussi de montrer toute une série de questions que l’on peut se poser avant de prendre une décision importante. Ainsi, lorsque celle-ci nécessite une certaine urgence, interrogez-vous : si vous aviez la possibilité de repousser cette décision d’un an, de quelles informations supplémentaires auriez-vous besoin pour la prendre ? Cela permet d’identifier le degré de certitude ou d’incertitude dans lequel nous nous trouvons au moment de décider.
A côté de cela, il existe enfin toute une série de questions utiles à se poser : est-ce qu’on n’est pas tombé trop amoureux de la solution que l’on a sous les yeux ? Le problème identifié est-il bien le vrai problème ? Ces béquilles peuvent donc être à la fois des outils techniques – que l’on retrouve dans la littérature et qui sont notamment utilisés par des professionnels du management -, et des questions qui permettent de réduire les biais cognitifs ou de prendre conscience des dynamiques de groupe lorsqu’il s’agit de décider collectivement. Ainsi, il est toujours intéressant d’avoir, en réunion, quelqu’un qui joue le candide, une personne qui ose dire : « Je ne suis pas expert, ma question est peut-être un peu stupide, mais je vais quand même la poser. » Il faut encourager cela car sa question n’est probablement pas si stupide…
Vous soulignez les apports majeurs de la psychologie cognitive en matière de décision, mais vous mettez aussi en garde : « les humains ne sont pas des machines défectueuses remplies de biais automatiques ». Pourquoi jugez-vous important de le rappeler ?
Il ne s’agit évidemment pas de nier l’existence des biais cognitifs. Et les apports de Daniel Kahneman en la matière sont substantiels. Mais ses travaux peuvent parfois conduire à l’idée que nous faisons sans arrêt des erreurs. Or cela suppose qu’il existe toujours une seule bonne réponse. Dans les expériences menées par les chercheurs, il y a effectivement toujours une bonne réponse, mais dans la vie réelle, ce n’est pas forcément le cas. Il faut donc éviter de se donner l’illusion qu’il n’existerait qu’une manière correcte de décider. Ensuite, si ces biais existent, c’est aussi parce qu’ils nous sont utiles. Ils nous permettent de résoudre au quotidien une multitude de problèmes. Heureusement, nous ne passons pas notre temps à nous demander : « Suis-je victime d’un biais ? Est-ce vraiment une erreur ? ». Sans cela, il serait très difficile de fonctionner normalement.
Et si certains biais sont très présents dans le monde du travail, il ne faut pas tomber non plus dans une théorie du soupçon, qui consisterait à en voir un derrière chaque décision et surtout derrière chaque mauvaise décision. Car on peut aussi faire de mauvais choix pour de bonnes raisons. Une décision peut s’avérer néfaste ou absurde a posteriori, alors même que la personne qui l’a prise disposait de bonnes raisons de la prendre : le contexte organisationnel, les informations disponibles à ce moment-là, les jeux de pouvoir auxquels elle était confrontée ou auxquels elle participait. Il est donc important de dédramatiser la décision. Bien sûr, certaines présentent un fort enjeu. Mais on ne peut pas partir du principe qu’une décision sera forcément biaisée et donc mauvaise. Ce n’est pas du tout certain. On peut aussi se dire : il y a des éléments que je contrôle, d’autres que je ne contrôle pas, et sur lesquels je peux peut-être agir. Et ces éléments relèvent quelquefois d’autre chose que des biais cognitifs.
Enfin, le dernier point intéressant concerne l’approche des chercheurs Hugo Mercier et Dan Sperber, qui expliquent qu’au fond, la rationalité est une faculté sociale.
C’est-à-dire ?
Une décision rationnelle est le fruit d’une argumentation entre plusieurs personnes qui ont fait des choix puis sont capables ensuite de les justifier. Même si ce choix s’avère mauvais. Ce qui compte, c’est d’accepter et de valoriser la controverse, la discussion, la confrontation, parce que c’est là que l’on réduit la probabilité de prendre de mauvaises décisions. Regardez aujourd’hui la manière dont l’actuel président des Etats-Unis décide : je ne suis pas sûr qu’il soit beaucoup contredit.
Vous êtes toutefois sceptique sur le concept d’ »intelligence collective ». N’est-ce pas paradoxal ?
Il y a des situations dans lesquelles réunir plusieurs personnes pour réfléchir ou résoudre un problème est plus efficace que de décider seul. Mais cela n’est vrai que dans certaines circonstances. Car dès que l’on met des individus ensemble, des jeux de pouvoir se nouent, des mécanismes se mettent en place. C’est là qu’interviennent aussi les questions de stupidité fonctionnelle, les rapports de force ou encore les rôles que chacun se met à jouer. C’est ainsi qu’un groupe se retrouve à construire une décision inefficace à travers une succession de petites décisions qui, prises individuellement, paraissent pourtant logiques. La psychologie sociale et la sociologie ont d’ailleurs bien montré que, dans certaines circonstances, l’intelligence collective, c’est parfois de la stupidité collective.
Il faut donc se méfier de l’injonction permanente qui consiste aujourd’hui à dire : « Il faut tout co-construire, mettre les gens dans une pièce avec des post-it, et la solution sera excellente. » On finit par produire une décision absurde parce que tout le monde pense être d’accord, ou parce que les formulations deviennent tellement générales qu’il devient impossible de s’y opposer, alors même que l’idée est mauvaise.
Cela ne signifie pas que l’intelligence collective est inutile. Dans les phases d’exploration, elle peut être pertinente. Mais elle doit être organisée : ce n’est pas un processus spontané d’auto-création. Cela se pilote et cela se structure. Prenons le cas d’une entreprise confrontée à l’arrivée d’un nouveau concurrent avec un produit qui semble fonctionner sur le marché. Ici, étaler la réflexion sur plusieurs séances, laisser émerger les idées, les confronter, les laisser mûrir puis y revenir, relève d’un travail d’exploration. Et dans cette phase-là, l’intelligence collective est souvent efficace. Mais on observe aussi qu’une fois ce travail de débroussaillage effectué, il est généralement judicieux de confronter les conclusions du groupe à un second cercle plus restreint et plus spécialisé, chargé d’approfondir les idées. L’intelligence collective exploratoire a donc ses mérites, mais ce n’est qu’une étape dans un processus de décision beaucoup plus large.
Vous développez l’idée de « stupidité fonctionnelle », concept popularisé par les chercheurs Mats Alvesson et André Spicer, selon lequel les organisations produisent parfois collectivement de la « stupidité ». Est-ce à dire que des personnes intelligentes peuvent finir par participer à des comportements irrationnels, voire absurdes ?
En réalité, une organisation est faite pour rendre les comportements prévisibles. Qu’est-ce que le management, si ce n’est rendre prévisibles les comportements des individus qui composent une organisation, que ce soit par l’organisation physique du travail, comme dans une usine, mais aussi par les valeurs, les directives, la hiérarchie, les processus, l’idéologie ou encore le marketing. La stupidité fonctionnelle est, en ce sens, inhérente à toute organisation. C’est pour cela que vous et moi acceptons parfois de faire, pour notre organisation, des choses que nous ne ferions pas spontanément. Non pas parce que nous sommes stupides, mais parce que c’est ce qui est attendu de nous. Et si vous commencez à agir autrement, vous allez devenir un problème pour l’organisation, qui va vous le signaler.
Ce qui change aujourd’hui si l’on compare à il y a trente ou quarante ans, c’est le poids croissant des procédures et des normes. Nos organisations, qu’elles soient privées ou publiques, sont devenues plus bureaucratiques. Cela peut paraître paradoxal, mais l’informatique et le numérique rendent désormais les comportements encore plus prévisibles, plus surveillés et plus encadrés. C’est peut-être l’aspect un peu cynique ou défaitiste de mon propos : je ne suis pas certain que nous allions vers mieux ; j’ai même tendance à penser que nous allons vers pire.
A un niveau individuel, que peut-on faire face à ce constat ?
Si je suis conscient que mon organisation produit de la stupidité collective – et que je contribue moi-même à la produire -, alors je dois être capable de créer, ponctuellement, des espaces où l’on suspend les règles et les normes afin de permettre aux individus de questionner ce qu’ils font. Mais cela doit être un acte délibéré.
Il faut également développer une appétence pour le jeu. Si je suis conscient que certaines choses que l’on me demande de faire sont absurdes, alors je peux essayer de jouer avec cette absurdité, de la retourner contre elle-même, voire de la contourner. Quand je m’adressais à des cadres de l’administration publique, je leur disais souvent : « On parle beaucoup d’innovation aujourd’hui. Mais savez-vous quel est le destin d’un innovateur dans une organisation ? Finir dans un processus codifié. »
Autrement dit, le but est que ce que vous faites aujourd’hui de manière originale ou différente finisse, un jour, intégré dans une directive. Et lorsqu’on garde cela en tête, on est beaucoup moins stressé que si l’on vous demande de « transformer France Travail en start-up à la Google ». Cela n’arrivera jamais. Vous allez vous épuiser. En revanche, si vous vous dites : « Je vais essayer de jouer de petits jeux, de remporter de petites victoires », alors vous pouvez retrouver de la stimulation et un intérêt. Cela dépend évidemment aussi de l’âge et de l’expérience. A 54 ans, j’accepte beaucoup plus facilement la stupidité fonctionnelle [RIRES].
Vous critiquez le concept très en vogue d’intelligence émotionnelle, en rappelant que l’IE n’est pas à l’émotion ce que le QI est à la cognition. Mais certaines personnes ne sont-elles pas plus douées que d’autres pour comprendre les émotions d’autrui et, dès lors, mieux agir ou interagir ?
C’est incontestable. Mais rappelons que les plus grands sensibles aux émotions des autres et capables de les manipuler sont aussi les psychopathes et les sociopathes ! Dès lors, est-ce vraiment cela, l’intelligence émotionnelle ? Probablement pas. En général, les gens pensent plutôt à quelqu’un capable de sentir qu’un groupe n’est pas prêt, que ce n’est pas le bon moment pour agir, etc. Mais, cela ne relève pas d’une supposée « intelligence émotionnelle ». C’est uniquement la capacité à tenir compte du contexte, à observer ce qui se joue autour de soi. Si l’on veut parler d’empathie ou de sensibilité sociale, pourquoi pas. En revanche, si l’on reprend la définition de l’intelligence émotionnelle proposée par le psychologue Daniel Goleman, alors le concept ne tient pas. Il n’a jamais réussi à démontrer de manière convaincante ses affirmations selon lesquelles les individus ayant un quotient émotionnel élevé sont plus performants.
Par ailleurs, les émotions sont toujours contextualisées. Elles sont codifiées socialement et culturellement. Certaines émotions sont acceptables dans certaines sociétés et beaucoup moins dans d’autres. La manière même dont elles se manifestent varie. La colère ne s’exprime pas de la même façon aux Etats-Unis qu’en Italie. Cela dit, il existe des travaux sérieux, notamment en neurosciences, sur le rôle des émotions dans la prise de décision. Mais là, on n’est plus dans la construction d’un concept vague comme le « quotient émotionnel », qui est un hochet chimiquement pur.
Les neurosciences sont aujourd’hui très prisées dans le management. Pourtant, vous dénoncez les fausses promesses du « neuromanagement« . Faut-il se méfier de ces formations ?
Vous pouvez toujours y aller par curiosité, en vous disant qu’avec un peu de chance vous allez rire, et peut-être aussi tomber sur une béquille utile. Les neurosciences sont un champ de recherche absolument fascinant, qui permettra probablement de répondre à un certain nombre de questions que la psychologie empirique, entre autres, n’a pas encore réussi à démontrer. Mais on ne rend pas service aux neurosciences en faisant du neuromanagement. Je n’ai pas vu une seule formation sur ce thème qui tienne véritablement la route, ni lu un seul ouvrage convaincant sur le sujet, sauf lorsqu’il s’agit d’appeler à la prudence.
Les écoles de commerce ne veulent peut-être pas être dépassées par les coachs
Le préfixe « neuro » joue désormais un peu le même rôle que le mot « quantique » il y a quelques années. Si l’on remplace l’un par l’autre dans le milieu du management, cela produit à peu près le même effet. Le terme « neuro » paraît plus sérieux parce qu’il évoque la cognition. Le problème, c’est que la plupart des personnes qui proposent ces formations ou écrivent ces livres n’ont pas lu sérieusement les travaux des neuroscientifiques, qui sont beaucoup plus vigilants et modestes dans leurs conclusions que ne le laissent entendre les promesses du neuromanagement.
Comment expliquez-vous que de grandes écoles de commerce, en France comme aux États-Unis, intègrent aujourd’hui dans leurs programmes des cours consacrés à l’intelligence émotionnelle ou au neuromanagement ?
Le management est une discipline dont les fondements restent fragiles. Son corpus théorique n’est pas très robuste, notamment parce qu’il se situe à la frontière entre plusieurs disciplines – la sociologie, la psychologie et l’économie – et qu’il appartient lui-même aux sciences sociales. Dès lors, il y a une tentation permanente d’aller chercher le nouveau concept ou la nouvelle approche qui donnera enfin le sentiment que le management repose sur des bases scientifiques solides. Avec les neurosciences, beaucoup de gens se disent de bonne foi : « Voilà peut-être enfin quelque chose qui va nous expliquer comment les individus se comportent. » Et comme cela paraît très technologique et très scientifique, ça inspire du sérieux. Il faut aussi rappeler que beaucoup de ceux qui se lancent dans ces sujets viennent des sciences sociales et n’ont pas nécessairement une formation très poussée dans les sciences dites « dures ».
Ensuite, il y a évidemment une logique de marché. Le coaching et le conseil sont un secteur porteur. Les écoles de commerce ne veulent peut-être pas être dépassées par les coachs ou d’autres acteurs privés. Elles s’emparent de ces sujets d’abord de bonne foi, parce qu’elles espèrent y trouver quelque chose de solide scientifiquement. Et ensuite parce qu’il existe un marché.
Troisième raison, probablement la plus inquiétante : j’ai le sentiment que la qualité académique décroît, notamment dans certaines sciences sociales et particulièrement dans le management. On voit parfois des recherches très fragiles méthodologiquement produire malgré tout des publications. C’est inquiétant.
Vous soulignez que la plupart des tests de personnalité utilisés en entreprise, comme le MBTI, le DISC ou l’ennéagramme reposent sur des bases scientifiques faibles, voire nulles… Comment expliquez-vous dès lors leur succès ?
Cela tient beaucoup à notre besoin de contrôle, aussi bien du côté des organisations que des candidats. L’entreprise croit – et c’est ce que j’appelle un hochet – que ces tests vont lui apporter quelque chose d’utile, alors qu’en réalité ce n’est pas le cas. Dans les RH ou chez les coachs, beaucoup y adhèrent sincèrement, se disant : « C’est ludique et cela dit quand même quelque chose de nous, cela permet d’ouvrir une discussion. » Pour moi, ce n’est pas un argument suffisant. On pourrait tout aussi bien utiliser un tirage de tarot, un jeu de mikado ou n’importe quel autre prétexte pour amorcer un échange. Les tests de personnalité ne servent pas à grand-chose. Ils sont pratiquement à jeter à la poubelle…
Quelle méthode de recrutement peut-on proposer à la place ?
Il n’existe pas de solution miracle unique. Mieux vaut combiner plusieurs approches. Les assessments (la mise en situation), par exemple, ne sont pas vains, à condition d’être lucide sur ce qu’ils mesurent vraiment. En pratique, ils n’évaluent pas tant la compétence d’une personne que sa capacité à jouer un jeu : respecter des règles qu’elle n’a pas choisies et performer dans ce cadre-là. Et ce n’est déjà pas négligeable. Au mieux, cela peut permettre de repérer des profils particulièrement problématiques et d’éviter de recruter un psychopathe en puissance.
Lorsqu’on regarde sérieusement la littérature scientifique sur le recrutement, ce qui apparaît aujourd’hui comme le meilleur prédicteur de réussite reste l’entretien structuré standardisé : poser exactement les mêmes questions à tous les candidats, de la même manière, puis comparer rigoureusement les réponses. Cela demande du temps, de la méthode et beaucoup de travail, mais c’est ce qui fonctionne le mieux.
Le QI, de manière surprenante reste un prédicteur relativement fort, même s’il faut évidemment moduler selon les postes concernés. Ensuite, il faut s’efforcer de croiser et multiplier les points de vue. Et surtout, éviter de recruter seul ou à deux. Dans les recrutements auxquels je participe, un candidat est vu par au moins cinq personnes et en général, deux étapes suffisent : au-delà, cela devient absurde et révèle surtout une organisation incapable de décider, donc profondément bureaucratique.
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Author : Laurent Berbon
Publish date : 2026-06-04 15:15:00
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